A difícil arte de formar o líder vindo da carreira técnica

Data 09/02/2011

 

Às vezes, a promoção de um profissional à um cargo de liderança faz a empresa perder um técnico nota 10 e ganhar um líder nota1. Existem muitos fatores que devem ser considerados quando decidimos promover alguém à um cargo, no qual ele estará responsável por pessoas e pela obtenção de resultados por meio delas. O principal é despertar no indivíduo sua capacidade de sair da esfera técnica, interessar-se por desenvolver outras habilidades e integrá-las aos propósitos da empresa e principalmente dos clientes.

O desafio começa quando observamos que em sua vida, voltada para máquinas e processos, o profissional evolui adquirindo o conhecimento clássico – aquele que pode ser obtido em livros ou em cursos. Seu mundo possui uma lógica que é expressa a partir de uma sequência de ações que, quando repetidas, produzem o mesmo resultado. Por isto a segurança de um indivíduo oriundo da carreira técnica está em seu conhecimento. Quanto mais sólido ele for, quanto mais profundo e preciso, maior a velocidade com que consegue resolver os problemas que lhe são apresentados e mais valioso se sente para a empresa e para si mesmo.

Entretanto, ao ingressar na carreira de liderança, as máquinas e os processos vão para o cenário, ou seja, o indivíduo deixa de interagir com eles e passa a lidar com pessoas de um modo muito específico: obter resultados por meio delas. Neste contexto, o conhecimento clássico já não conta tanto, pois cada indivíduo é um ser único e, portanto, a melhor forma de conhecê-lo é conversando com ele, observando suas ações e refletindo sobre seus propósitos – que podem mudar a qualquer momento e por fatores desconhecidos. Além disso, nem todos os comportamentos são lógicos, o que é incompreensível para aqueles formados tecnicamente. Para piorar, uma mesma pessoa que o novo líder conseguia, no passado, se inspirar com uma frase ou pensamento, agora considera esta mesma mensagem inócua, enfadonha e desmotivadora.

E finalmente chega o fator da maior complexidade para o técnico em cargo de liderança: a emoção.

Seres humanos são máquinas geradoras de emoção. Se em um dado instante a pessoa produzir uma que seja disfuncional, seu trabalho e o da sua equipe estarão irremediavelmente perdidos. Neste fator reside a maior parte do dispêndio de energia do líder, seu estresse e, no longo prazo, seu esgotamento. Por exemplo, um engenheiro que "dirigia-se a um computador" com palavrões quando este demorava para responder a um comando, ao tomar a mesma atitude com um de seus liderados gera as condições para que este último produza medo e se paralise. Um técnico que conseguia consertar velozmente vários equipamentos ao mesmo tempo, ao tentar fazer sua equipe realizar muitos projetos em paralelo gera as condições para que ela fique frustrada, ansiosa e estressada. Nestes exemplos, o resultado fica comprometido pela não realização, qualidade ou atraso. É quando o líder tem de enfrentar a mais difícil das emoções: a sua própria.

O desenvolvimento intelectual na carreira técnica faz o indivíduo acreditar que tudo pode ser aprendido estudando e lendo. Na verdade, por maior que seja seu conhecimento sobre inteligência emocional – e há muitos livros consagrados a respeito, se a pessoa não se sujeitar à interação com outros com os propósitos de dominar suas emoções e amadurecer, dificilmente conseguirá exercer a liderança sem tornar-se disfuncional. 
Nas organizações, observamos gestores, inclusive no mais alto posto da empresa, que são capazes de gerar excelentes resultados financeiros, mas estão profundamente estressados e alguns com doenças em decorrência disso. Lamentavelmente, em muitos casos são eprofissionais eficientes, mas com uma vida pessoal ineficiente, o que é uma forma terrível de fracasso.

A passagem da carreira técnica para a de liderança exige que o indivíduo se exponha a experiências que possam aprimorá-lo no trato das emoções, principalmente nos momentos críticos, que são aqueles onde os resultados não estão acontecendo, onde clima organizacional está negativo, ou quando há uma crise em curso. A capacidade de dominá-las e lidar com os subordinados, superiores, pares e clientes desempenham um papel fundamental nestas ocasiões e é um fator-chave para o desenvolvimento de sua carreira.

Nestes quase 10 anos de experiência como coach de líderes empresariais, observo que o papel da empresa é oferecer um sistema que permita a existência de um fluxo constante de novas lideranças (pipeline de líderes). Nele, de acordo com o nível hierárquico da pessoa, ela tem acesso a palestras, workshops e cursos que a despertem para estas questões do auto-desenvolvimento, emoções e maturidade. Mas, complementariamente, a partir de certo ponto em sua carreira, tem a possibilidade de submeter-se a uma metodologia específica de formação de liderança: o coaching. Em linhas gerais é o processo de desenvolvimento de competências do líder e que pode ser utilizado também de forma abrangente para que o indivíduo possa desenvolver outras esferas de sua vida.

Entretanto, todas estas ações devem ser integradas à estratégia da empresa, de forma a auxiliar o profissional a ter uma visão cada vez maior de si mesmo e de seu papel frente aos desafios da corporação. Apesar da relevância incontestável da carreira técnica, o que se espera de um profissional ao chegar à maturidade é que ele seja capaz de se responsabilizar por pessoas e desenvolvê-las. Daí a importância de todos se inspirarem ao enfrentar este desafio fundamental para as organizações e o país: a formação de líderes.

Silvio Celestino é Coach de Executivos e foi VP do Chapter São Paulo da Federação Internacional de Coaches. Consultor Organizacional e Senior Partner da Alliance Coaching.