A vida depois do programa de trainee

Data 23/04/2013

“Ser trainee foi um grande prazer, mas, com o fim do programa, percebi uma mudança na expectativa da empresa em relação ao meu desempenho – a pressão aumentou.” A constatação é de Lizzi Cola, gerente de Responsabilidade Social e Sustentabilidade da International Paper que, em 2009, ingressou na companhia pelo programa de trainee.

O discurso de Lizzi evidencia uma angústia sentida por alguns desses jovens em início de carreira. Muito se fala sobre as vantagens de se participar de programas dessa natureza – a rápida ascensão a cargos de lideranças é uma delas. No entanto, isso é necessariamente positivo? A verdade é que pouco se sabe sobre as dificuldades e os medos que tais profissionais enfrentam quando deixam de ser trainees. Será que eles estão, de fato, preparados para liderar uma equipe, por exemplo?

Após dois anos de um treinamento dinâmico e multidisciplinar, Lizzi se viu como coordenadora da área de Responsabilidade Social e Sustentabilidade da empresa. “Eu estava extremamente comprometida, 100% dedicada às pessoas e muito motivada, mas não completamente pronta”, relembra.

Selecionada pela diretoria jurídica da instituição, ela passou, ao longo do programa, por sete diferentes setores, participando de trabalhos específicos definidos entre ela, o coach e o gestor de cada uma das áreas. “Havia uma expectativa grande dos gestores em relação ao projeto que eu ia desenvolver. Se, no início, eu era aprendiz, no final, sentia uma pressão por saber que precisava agregar algo ao departamento, com um nível elevado de responsabilidade”, revela.

Concluída a fase de experiência, a decisão sobre onde iria atuar, continua Lizzi, foi dela, orientada pelo coach e com a indicação da equipe de RH que, na época, viu oportunidade na coordenação da área de Responsabilidade Social e Sustentabilidade. O maior desafio foi liderar uma equipe madura, na qual todas as pessoas tinham mais idade e mais tempo de casa do que ela. “O time já trazia um grande repertório da organização e ser aceita como líder foi bem difícil no começo”, diz.

Para superar essa e outras barreiras e começar a dar os primeiros passos “na vida adulta”, os trainees da International Paper têm o apoio de um gerente que os auxilia no papel de coach. Essa figura os acompanha desde o início do programa e conhece todo o histórico dos jovens na empresa. Para Lizzi, a proximidade com esse profissional facilitou a transição. “O amadurecimento como líder é um fator de extrema importância, mas que só vem com o tempo. O coaching me ajudou a acelerar esse processo”, analisa.

Investimento justificado

Apesar dos elevados custos envolvidos, estruturar um programa de trainee tem se mostrado um investimento de alto retorno para as companhias. De acordo com Fernanda Bueno, gerente de projetos na área de jovens profissionais da Across, consultoria cujo foco é a seleção de trainees, um dos maiores desafios de gestão é pensar como será a instituição daqui a cinco, dez anos. “A organizações precisam de profissionais antenados com o mercado, criativos, inovadores e que buscam melhorias. Essas são características que, normalmente, estão mais presentes nos jovens”, explica. A ressalva fica a cargo da parcimônia. Afinal, mesmo com as diversas etapas de um processo de trainee, despejar toda a expectativa sobre o jovem, logo após o término, pode ser uma atitude precipitada.

Para a International Paper, o programa de trainee é uma ferramenta que tem investimento altamente valorizado, ainda que, após o ciclo, haja chances de perder esse talento lapidado para a concorrência. “Investir é correr riscos e, nesse caso, não é diferente. No entanto, cercamo-nos por meio de um relacionamento aberto e próximo com os trainees e coaches”, afirma Rafaela Carneiro, gerente de Desenvolvimento Humano da empresa. Prova desse relacionamento, segundo ela, é a taxa de 85% de retenção desses jovens. Após o término do programa, a companhia tem outra iniciativa para ajudar os trainees na nova fase: o Young Líder, cuja finalidade é auxiliar na formação dos futuros líderes. “Participam ex-trainees e jovens talentos que entraram na instituição por outras portas”, detalha Rafaela.

Tranquilidade na transição

Desde que se tornou trainee da Whirlpool, em 2009, Bruno Motta não se sentiu no papel de aprendiz em nenhum momento. “No primeiro ano, eu já tinha um plano de metas e, a partir do segundo, atuava na área que havia escolhido, por isso, o cotidiano era de um trabalho como qualquer outro”, afirma. A percepção de Motta sobre o programa decorre da maneira pela qual a organização prepara seus futuros líderes. “Em todos os momentos, desde a seleção de um trainee, a intenção é desenvolvê-lo profissionalmente, fazer com que ele entenda o negócio e cresça dentro da empresa”, afirma Fernanda Leal, gerente de Desenvolvimento Organizacional da Whirlpool. “Diante disso, os trainees escolhidos no processo seletivo já são considerados funcionários e tratados como tais”, completa.

Logo no início do programa, o jovem passa por uma integração remota. Nessa fase, Motta atuou em uma assistência autorizada, em um ponto de venda na fábrica, e realizou serviços de atendimento ao consumidor. “Essa fase foi fundamental para ter visão da cadeia como um todo”, avalia.

Para Fernanda Bueno, da Across, esse processo ajuda a desenvolver nos jovens uma visão sistêmica da companhia de maneira que saibam o impacto das diversas áreas nos resultados da instituição. “Além de desenvolver os atributos de liderança, as entregas dos trainees devem agregar valor ao negócio, já que todas elas estão alinhadas com as prioridades estratégicas da organização”, esclarece.

Após o período de integração, Motta recebeu apoio de um coach, que o ajudou a escolher o segmento de atuação. “Minha veia sempre foi voltada para o lado comercial, então, não tive dúvidas sobre a escolha”, relembra o ex-trainee, que teve suporte do RH quanto à sua opção.

Ele acredita que o formato do programa, com altas cargas de treinamento e de responsabilidade desde o início, foi um grande facilitador no processo de transição de trainee para um colaborador. “Foi uma fase muito tranquila, quase imperceptível mesmo”, conta.

Segundo Fernanda Leal, a capacitação em competências técnicas e comportamentais – aliada ao acompanhamento por mentores e coaches e à constante exposição com a alta liderança da empresa – são ferramentas que facilitam os passos subsequentes da carreira, após a conclusão do programa, sem traumas ou grandes dificuldades. “Nossa meta é retê-los para cargos de liderança e, para isso, são constantemente desafiados”, finaliza.

 


*Essa notícia foi publicada no site Canal RH, em 18/04/2013

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