Afinal, qual é a da Avaliação de Desempenho?

Data 25/01/2012

*Por Bernardo Leite

Num primeiro momento, a questão colocada no título do artigo parece não ter razão de ser. Afinal, a Avaliação de Desempenho (AD) tem por objetivo medir o desempenho dos funcionários. Pois é, nada mais equivocado. Infelizmente, muitos entendem dessa forma, mas é uma visão muito estreita da verdadeira vocação da AD.

Devo admitir que a avaliação foi muito mal utilizada e, por isso, deixou de ter espaço nas ferramentas de gestão das empresas e ainda ganhou uma má imagem. Um dos seus usos mais frequentes foi o de identificar quais funcionários deveriam ter aumento de salário e quais deveriam ser demitidos. Isso causou distorção e fez com que a AD deixasse de ser utilizada pelas empresas porque causava grande desconfiança e receio por parte dos funcionários.

No entanto, há cinco anos ela começou a retomar seu espaço nas ferramentas de gestão das empresas. Inicialmente por força das multinacionais, premiadas pelo aumento de competitividade do mercado e, em seguida, por outras empresas. Mas muitas vezes nos faltam prática para uma melhor utilização dessa ferramenta de gestão.

Percebam que denomino a AD como uma ferramenta de gestão e não de RH. Porque é exatamente isso que ela é. Uma ferramenta para auxiliar os gestores a desenvolverem o seu papel na gestão de seus subordinados. A área de RH apenas executa uma de suas funções de dar suporte e facilitar aos gestores o cumprimento de suas funções. A não compreensão desse ponto leva os líderes a pensarem assim: “Lá vem o RH com suas chatices outra vez. Afinal, não tenho tempo para isso!”. Como é?  Não tem tempo para gerir seus subordinados?

Este, então, é o primeiro ponto de reflexão para uma melhor compreensão da Avaliação de Desempenho.

Outra questão remete ao próprio nome da ferramenta: Avaliação de Desempenho. Afinal, o que faço com essa ferramenta? Ora, avalio o desempenho. Mas para quê? Apenas para saber qual é o nível do desempenho? Lógico que não. E sim como devo proceder (eu, como gestor) com esse subordinado para aumentar seu nível de desempenho. É por isso que tenho o cargo de gestor, para administrar os meus recursos (financeiros, materiais e humanos) e melhorá-los sempre. É, portanto, obrigação!
 
E é seguindo esse raciocínio que enfatizamos a terceira questão de que “toda Avaliação de Desempenho começa quanto termina”. Isso quer dizer que o preenchimento do formulário de avaliação é somente levantamento de dados. Não é resultado, é identificação. É neste ponto que inicia o trabalho de administração do desempenho, que inicia com o feedback da avaliação do gestor para conhecimento do subordinado e a definição de um plano de ação para conduzir o processo de desenvolvimento. Até aqui estamos apenas organizando as informações, mas já precisamos preparar o terreno.

Preparar o terreno significa dar condições para que as coisas estejam em seus lugares. Por exemplo, no processo de definição de um plano de ação é fundamental definir o escopo de atuação do gestor e do subordinado. Plano de ação sempre tem que ser realizado com efetiva participação do subordinado. Nesse ponto uma das recomendações que fazemos às empresas é para que não incluam no plano de ação a sugestão de cursos para os subordinados. Muitos entendem que a realização do curso possa substituir o plano de ação do gestor e do subordinado. Isso retira a responsabilidade, tanto dos gestores e quanto dos subordinados, pela condução do desenvolvimento. Os cursos podem ser trabalhados depois, na consolidação dos planos de ação.

Ainda neste ponto alguns cuidados ganham destaque: cuidado com a tendência central. Quando montamos uma escala de avaliação com uma quantidade ímpar de pontos estabelecemos um central (por exemplo, o ponto 4 em uma escala de 1 a 7). Muitos gestores optam pelo ponto central (situação chamada de “tendência central”) na expectativa de não se comprometer com nenhum dos dois lados. Em uma escala com universo par, você terá que pontuar abaixo ou acima da média quanto ao nível de expectativa, isto é, mais satisfeito ou menos satisfeito com o desempenho do seu subordinado. Tem que se posicionar.

Cumulativamente a esse ponto ressaltamos a análise comparativa. Por exemplo, a nota 6 em uma escala de 0 a 10 é uma boa nota? É muito difícil uma boa análise sem o efeito comparativo. Por isso é crucial determinar:

  • Qual a média geral da empresa? (saber se a nossa área está acima ou abaixo da média da empresa nos permite uma comparação). Lógico que temos que levar em conta os avaliadores mais exigentes e os menos exigentes, mas média é média.
  • E da mesma forma que definimos a média de cada subordinado podemos, também, identificar a média da seção, do departamento e da diretoria.

Essa comparação nos permite identificar em que posição estamos em relação a nossa realidade. E isso deve ser feito não só com a média geral, mas também com a média de cada quesito avaliado, pois, assim, teremos os pontos mais positivos e negativos da nossa performance global. Excelente indicador de necessidades de treinamento.

Finalmente o resultado: tudo começa na administração do plano de ação (apenas a ação traz resultados). A definição do plano deve ser uma ação conjunta. Devem-se definir ações, indicadores e pontos de controle, isto é, momentos de acompanhamento que permitam o monitoramento do processo. É neste ponto que podemos fazer uso de um dos melhores treinamentos que temos: o feedback do dia a dia, que é quando monitoramos e orientamos nossos subordinados para o melhor desempenho.

Isso tudo quer dizer que preparo tudo para que meus subordinados se desenvolvam, consigam resultados para nossa área e agreguem valor para a organização. Afinal, esse é o nosso objetivo e o da Avaliação de Desempenho também. Voltaremos com mais reflexões sobre como conduzir para melhores resultados essa excepcional ferramenta de gestão.


Bernardo Leite é psicólogo especializado em Administração de Empresas e especialista em Comportamento Organizacional. Desenvolve trabalhos de consultoria em Gestão, Desenvolvimento de Lideranças, Planejamento Estratégico e ações de Coaching Personalizado. É palestrante, professor universitário e autor dos livros "Ciclo de Vidas das Empresas" e "Dicas de Feedback." 

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