Atributos que vão além da imagem

Data 03/11/2014

Uma empresa vai além não só do que ela produz e vende, mas também de seus números e até mesmo das pessoas que a tornam possível. Não seria exagero traçar um paralelo com a psicologia para dizer que uma companhia também pode ser formada por arquétipos, conceito que Carl Jung, discípulo de Freud, considerou como sendo responsáveis pela formação do inconsciente coletivo – um conjunto herdado e compartilhado de sentimentos, pensamentos e lembranças. Ao empregar símbolos em sua comunicação com o mercado, as empresas criam conexões, sentimentos e percepções de significados específicos cujo resultado é um arcabouço imaginário de referências sobre o que elas representam para os profissionais, mesmo sem terem passado pela experiência de trabalhar nelas. Assim são as empresas mais desejadas, apontadas na pesquisa “As Melhores na Gestão de Pessoas 2014”, da Aon Hewitt/Valor Carreira.

Ao pedir aos pesquisados, em uma única e espontânea resposta, o nome da empresa que gostariam de trabalhar, se não estivessem naquela em que se encontravam naquele momento, nomes como Petrobras, Google, Vale e Odebrecht começaram a surgir, dando corpo, juntamente com outras, a um ranking das mais desejadas. “Isso não quer dizer que essas pessoas não estejam felizes onde estão”, adianta Agatha Machado Alves, líder de desenvolvimento e gestão da Aon Hewitt e uma das coordenadoras da pesquisa. “Mas que as corporações, que povoam o imaginário coletivo, chamam a atenção por terem ou representarem algo diferente, mesmo que isso passe por motivações particulares.”

A questão é entender os motivos que as levam a despertar essa admiração pela marca, pela organização e por seus produtos. “Uma empresa de inovação passa uma imagem de que perdura a crises, por estar sempre se renovando”, diz Agatha. Partindo desse pressuposto, a Petrobras, mesmo com os recentes escândalos envolvendo seu nome, é a mais desejada da lista. O fato de ela remeter a uma representação de companhia sólida, a primeira de petróleo no Brasil, é a explicação encontrada pela especialista para a instituição não ter caído de posição em relação ao ranking do ano passado.

Na sequência, corporações como o Google sinalizam para o mercado que inovam e, portanto, sabem fazer diferente, abrindo espaço para pensar “fora da caixa”, criando assim conexões com quem busca o mesmo. “Eu vejo como possíveis razões para sermos lembrados pelas pessoas o fato de que fazemos um trabalho, conscientemente planejado, de cuidar da nossa cultura e processos”, diz Mônica Duarte Santos, diretora de Recursos Humanos do Google para a América Latina. “Nós temos um esforço grande de divulgar que é possível ser uma companhia de sucesso e um ótimo lugar para trabalhar.”

A cultura Google, como passou a ser conhecida e referenciada por várias outras companhias, principalmente as startups, acaba por fazer alusão a um local descontraído, em que ser informal é a regra, onde é possível se dar um intervalo para refrescar a cabeça com uma partida de futebol de mesa, de sinuca, ou de vídeo game. Tirar uma soneca em uma rede de balanço na sala de descanso também é possível, assim como se servir à vontade de alimentos sempre disponíveis. “A nossa crença passa talvez a imagem de que é um lugar mais divertido que ‘hardworking’. Mas não chegaríamos onde estamos se os colaboradores passassem o dia jogando pingue-pongue”, enfatiza Mônica. Em 2013, a receita do Google alcançou US$ 55,5 bilhões e um lucro líquido de US$ 12,9 bilhões.

Para atingir suas metas, a multinacional americana de tecnologia investe em programas internos de identificação de líderes, ‘coaching’, ‘mentoring’, pesquisas de clima, de satisfação com os gestores, e de intercâmbios com outros escritórios do mundo. “O fato de estar no imaginário das pessoas como um lugar desejado para se trabalhar está muito relacionado à percepção de que as pessoas podem ser criativas aqui, atuar de forma colaborativa e ter acesso a uma comunicação com informações muito transparentes”, diz.

A identificação com os valores da corporação e a busca por desafios para o desenvolvimento profissional também somam a esse fator de atratividade. Esse é o pensamento de Daniel Villar, vice-presidente de pessoas, organização e comunicação da Organização Odebrecht. “A nossa cultura empresarial é de acreditar na capacidade do ser humano em se desenvolver. Não investimos em publicidade, mas em gente, dando oportunidades para um crescimento desafiador de longo prazo”, diz. Ele acredita que grande parte de quem tem a Odebrecht como referência conhece alguém que trabalha na organização ou ouviu coisas boas, o que seria suficiente para despertar interesse.

Villar considera que a possibilidade de uma carreira internacional, em alguns dos 23 países em que o grupo está presente, também exerce alguma influência na construção dessa imagem de desejo. Ele próprio é um exemplo. Com 20 anos de carreira na Odebrecht, 15 anos foram trabalhando em outros países. Os programas internos de formação de liderança também são um atrativo. “Nossos 15 CEOs, dos 15 negócios da organização, foram todos formados aqui dentro e todos os diretores têm pelo menos dez anos de casa”, diz.

Segundo o executivo, esses programas também ajudam na retenção, que é maior nas empresas de atuação industrial do que nas de prestação de serviço. Isso porque nas industriais se tem uma continuidade de trabalho, enquanto que nas de serviços, onde estão as áreas de construção, o grosso da contratação é por projeto. Mesmo assim, a organização conta com 4 mil funcionários com mais de 30 anos de casa. Apesar do seu tamanho e complexidade, não existe um processo formal de pesquisa de clima organizacional. “Estamos atentos nos índices de rotatividade, mas mais preocupados em fazer com que nossa cultura seja aplicada.” No passado, o programa de trainee teve 70 mil inscritos para 300 vagas. “Ser desejada facilita a busca por profissionais, mas torna a entrada mais difícil.”

Confundir-se com o desenvolvimento do Brasil e ter um pouco de si em cada parte do país também ajuda na elaboração dos símbolos que vão despertar a admiração nas pessoas. Essa é a opinião de Enes Vilela, diretor de Recursos Humanos da Construtora Camargo Corrêa, que exerce uma atratividade natural de profissionais de engenharia ou de pessoas que tenham atuado em segmentos afins. Com o passar das décadas, evoluíram, junto com a empresa e o mercado, também suas políticas de gestão de pessoas. Para Vilela, isso colabora para a boa fama da companhia, que tem um tempo médio de permanência dos profissionais de oito anos, subindo para 12 anos no quadro gerencial.

Além das políticas de formação e desenvolvimento profissional para todos os níveis, a Camargo Corrêa possui três sistemas de avaliação de desempenho, em que as equipes operacionais e a liderança de campo são avaliadas e reconhecidas nas atividades mensalmente, fechando um ciclo a cada período de seis ou 12 meses. Já os profissionais de escritório e de gestão executiva têm etapas de avaliações distintas que incluem deles próprios, de seus gestores, de pares ou clientes internos. “Buscamos atrair profissionais com boa formação, que queiram ser líderes de negócios complexos e estejam abertos a novas experiências para viver e trabalhar em locais diversos. Eles precisam querer se desenvolver e ser motivados por desafios”, diz Vilela.

Desafios também fazem parte do enfrentamento que as empresas têm diante das incertezas e dos dissabores da economia. Muitas vezes, esses momentos também servem para pôr em xeque certas referências de imagem da marca, principalmente em determinados setores, como o automobilístico, onde não é incomum casos de demissões em massa. A General Motors do Brasil é a prova disso. Ela já promoveu movimentos dessa natureza e, mesmo assim, é considerada uma companhia desejada. “A General Motors é uma das maiores e mais respeitadas corporações do mundo, com grande responsabilidade social e reconhecida também por valorizar seu capital humano”, afirma Mônica Azzali, diretora-geral de Recursos Humanos e relações trabalhistas da GM do Brasil.

A empresa estimula o desenvolvimento contínuo de seus empregados por meio do trabalho em equipe, de cursos patrocinados e do encorajamento à inovação. Planejamento conjunto de metas com base em objetivos bem definidos, coaching, liberdade de expressão e o monitoramento do grau de satisfação dos colaboradores com pesquisas internas são outras ferramentas bastante valorizadas. “Todos que querem crescer profissionalmente buscam uma organização que estimule e apoie essa prática, tanto pelo desenvolvimento intelectual quanto prático.”

Por ser uma empresa de ponta com ramificações nos principais mercados do mundo, o empregado ainda tem a oportunidade de acesso e interação com outras culturas e novas tecnologias. Para Mônica, a GM desperta o interesse de profissionais no mercado por um conjunto de fatores, a começar pela solidez e longevidade da marca, por ser ética e por prezar pelo bem-estar dos empregados. O programa para a identificação e formação de lideranças locais e globais também agrega valor, pois propicia um ambiente de trabalho desafiador e motivador.

As instituições mais desejadas, de certa forma, estão conectadas a algum momento da fase de vida das pessoas e mais expostas que outras. Como ressalta Agatha, líder de desenvolvimento e gestão da Aon Hewitt, quanto maior é a corporação e mais complexa na sua forma de trabalhar, mais sofisticadas vão se tornando suas políticas e práticas de processo e gestão. “Criam-se, dessa maneira, símbolos de que ali existe um processo claro de que serão oferecidas oportunidades de crescimento”, diz. Em última análise, identificar-se com uma empresa de padrões sofisticados é se colocar na possibilidade de se tornar tão requintado quanto ela e, assim, ser também um profissional desejado no mercado.


Essa notícia foi publicada no site Valor Econômico, em 31/10/2014

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