06/09/2011 O princípio básico de qualquer empresa que atua sob a lógica do lucro é obter o máximo de produtividade dos colaboradores. Essa máxima costuma valer tanto para multinacionais quanto para a serralheria da esquina, onde o dono, não sem razão, confia o fechamento do caixa ou o atendimento a um cliente especial a um funcionário em detrimento de outro, por exemplo.
Com base no monitoramento do desempenho dos funcionários é que estruturas de benefícios são montadas para que as pessoas sejam estimuladas a trabalhar mais e melhor. A grande diferença está no modo como as empresas avaliam o desempenho dos funcionários, ou seja, se seguem ou não alguma metodologia ou se o monitoramento depende unicamente da perspicácia do empreendedor.
Essa avaliação pode vir na forma de dados tabulados para que o próprio funcionário interprete e tome as medidas que julgar necessárias ou pode ficar à mercê de feedbacks e avaliação da chefia.
Estrutura de monitoramento
Mas, afinal, qual seria o formato ideal de uma estrutura de avaliação de desempenho? Na opinião da vice-presidente da ABRH Nacional (Associação Brasileira de Recursos Humanos ), Elaine Saad, a implantação de um processo desse tipo depende totalmente do estabelecimento prévio dos parâmetros de avaliação e das metas a serem atingidas.
“Com isto damos clareza para as pessoas quais são as expectativas da organização, da chefia, em relação à atuação dela. Isto, certamente, é uma ferramenta de alinhamento de expectativas”, acredita.
Além disso, a etapa de entrega dos resultados da avaliação não pode ser isolada de um processo de feedback contínuo, com a finalidade de posicionar o colaborador sobre seu desempenho ao longo do tempo. Isso inclui orientações periódicas sobre o que ele deve fazer para atingir as metas antes que os prazos estourem.
“A avaliação de desempenho se inicia com um processo de alinhamento de expectativas e caminha para um processo de desenvolvimento dos indivíduos e da organização, se utilizada de forma adequada”, afirma Elaine.
Isso significa que a avaliação de desempenho está intimamente ligada ao mapa do desenvolvimento potencial dos funcionários e deve apresentar as informações necessárias que identificam oportunidades de melhoria e planos de ações da organização, tanto dos departamentos quanto de cada colaborador.
Se o dono de uma serralheria mantém os olhos atentos sobre a produção, orientando os funcionários quanto aos resultados esperados e os prazos combinados, pode ser que a avaliação de desempenho para dele seja mais eficaz do que a de uma grande empresa, que pode ser repleta de burocracias.
A implantação de um processo de avaliação também relaciona-se a aspectos culturais da organização e precisa ser coerente com a missão, a visão e os valores da empresa.
Primeiramente, os gestores precisam estar capacitados para a metodologia de gestão por competências, sabendo oferecer feedbacks e acompanhamento diário para as pessoas sob sua gestão.
Visão holística de resultados
A confiança nos resultados da avaliação de desempenho depende da abrangência dos dados analisados, explica Elaine.
Para ela, é importante sempre considerar o total de informações sobre a pessoa, com o cruzamento das informações relacionadas a competências, potencial e desempenho. Só a partir daí, é possível começar a desenhar a trilha de desenvolvimento ou de movimentação do profissional.
“Nenhum resultado isolado deve ser usado para definir a vida ou carreira de ninguém”, alerta ela.
O contexto em que vive o profissional ou o próprio ambiente que a empresa oferece pode, inclusive, não ser propício para o desenvolvimento de um profissional capacitado e motivado, apresentando uma deficiência da própria empresa.
“Não dá para considerar nomenclaturas e descrições de competências de mercado sem considerar as peculiaridades culturais e os desafios estratégicos de cada organização”, acredita Elaine.
Ainda segundo ela, é justamente isso que faz com que as companhias olhem para os profissionais sob o viés das necessidades, a fim de contar com as melhores pessoas nos melhores lugares.
Essa notícia foi publicada no Portal HSM, em 30/08/2011.
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