Bom gestor faz com que produtividade aumente 10%

Data 30/01/2013

Existe um profissional que faz com que a produtividade de todos os trabalhadores aumente, o que é chamado, no jargão de quem estuda administração, de "efeito multiplicador". O nome dele é chefe. Com um bom gestor, uma equipe de nove pessoas trabalha como se tivessem dez.

Essa noção intuitiva de que chefes influenciam o resultado do trabalho de funcionários foi comprovada em uma pesquisa de três economistas norte-americanos. Edward Lazear, Kathryn Shaw e Christopher Stanton publicaram na revista do birô nacional de economia dos EUA, no ano passado, o estudo "The Value of Bosses" (o valor dos chefes). Eles se debruçaram sobre os dados de produtividade de equipes de uma empresa que presta serviços de tecnologia.

O nome da companhia não foi revelado, mas, segundo o estudo, são 24 mil funcionários, 2.000 chefes que trocam de equipe quatro vezes por ano (a pesquisa abrange dados de 2004 a 2010). É um ambiente parecido com o da Globalweb Outsourcing, onde Leonardo Teixeira, 29, é gerente operacional. Eles são uma equipe de TI que monitora sistemas de vendas e faturamentos para operadoras de telecomunicações.

Ele explica que a forma de mensurar a produtividade dos funcionários é verificar quantos "chamados" cada um atende e quantos clientes da telecom voltam a ter problemas -indicação de que o atendimento não adequado na primeira vez.

Essas informações sobre a performance da equipe são abundantes e acompanhadas de perto. Por isso, em empresas desse setor é possível tirar conclusões sobre o desempenho de times e gestores, como fizeram os três pesquisadores dos EUA.

Mas e em negócios que não conseguem ter acesso a tantas informações a respeito da produtividade de suas equipes, essas conclusões também se aplicam? Sim, de acordo com o professor da Fundação Getulio Vargas Germano Glufke Reis. A tendência se mantém, mas o resultado quantitativo (um bom líder faz uma equipe de nove pessoas valer por uma de dez), não será o mesmo.

PROFESSOR

Para Reis, vale mais a pena ter um bom chefe do que muitas pessoas na equipe. Ele ressalta que a pesquisa aponta dois motivos que tornam um gestor um bom chefe: a habilidade de motivar e, principalmente, a de ensinar o trabalho aos liderados. "O fato de esse aspecto [o ensino] ser mais relevante reforça o papel do líder como alguém que precisa desenvolver a equipe."

É o que faz a diretora-comercial Maria Gladis Orsi Confort, 35, da empresa Stefanini, multinacional que presta serviços de tecnologia.

À frente de uma equipe de 12 vendedores que trabalham em dupla, ela afirma que, na área de vendas, também há muitas métricas para avaliar o desempenho de um vendedor. Ela cita o número de visitas que o vendedor faz a possíveis clientes, quanto é o faturamento que ele traz etc.

 A diretora-comercial considera que a melhor maneira de ensiná-los é "pegar na mão" dos iniciantes.

"Se vou visitar um possível cliente pela primeira vez, peço para quem começou há pouco tempo ir junto para ver como faz." Confort considera que esse tipo de liderança é a melhor para "acelerar" o aprendizado dos vendedores.

Uma conversa a respeito do que o funcionário faz corretamente (e também do que ele que faz de forma errada) aumenta o aprendizado "absurdamente", diz Marcus Hadade, 41, que lidera uma equipe formada por desenvolvedores de softwares, gerentes de projetos e outros profissionais em sua empresa, a Arizona, que presta serviços gráficos.

Kathryn Shaw, uma das autoras da pesquisa sobre o valor dos chefes, explica que ensinar é a atividade mais importante de um gestor, porque "o impacto é permanente na produtividade".

A outra forma de melhorar o trabalho dos profissionais -motivar os funcionários- acaba quando troca-se de chefes, ela explica.

DEDO DE DONO

Caio Zenatti, 26, é diretor e sócio da fabricante de colchões Serta, cuja sede fica em São João da Boa Vista (SP). Ele e o sócio compraram o negócio em 2011. Os dois tinham se graduado fazia pouco tempo na Escola de Administração da Fundação Getulio Vargas. "A teoria da faculdade era muito fresca e, sempre que podíamos, ensinávamos [os funcionários]", ele afirma.

Ele conta que, quando assumiu a empresa, em abril de 2011, o resultado operacional era negativo, mas em três meses a dupla conseguiu reverter o resultado. Mas não foi só ensinando que eles conseguiram essa mudança.

"Tenho visto que empreendedores conseguem extrair mais dos funcionários. Isso porque há diferença no tipo de mentalidade deles em relação aos executivos." Quem afirma é Fábio Di Giacomo, 44, sócio proprietário da Um%, empresa especializada em "coaching" e desenvolvimento de equipes.

Ele considera, no entanto, que há muitos executivos que têm um comportamento mais parecido com o de empreendedores. E a questão é menos o quanto eles ensinam aos funcionários, mas, sim, o quanto "inspiram".

Segundo Zenatti, foi o que aconteceu na Serta: "Quando entramos na empresa, sabíamos que a falta de experiência jogava contra nós".

E, por isso, ele diz ter chegado com uma energia muito grande, com muita disposição para mudar a cultura organizacional e querendo fazer tudo de bom. "O ambiente mudou. As pessoas se sentem melhor e as pessoas têm mais gosto em trabalhar."

OS FRACOS NÃO TÊM VEZ

Os piores chefes não continuam na empresa. Durante um período de um ano, os piores gestores têm 67% mais chances de sair do que os outros. Esse é outro dado apontado pelo estudo.

Marcelo Cherto, dono de uma consultoria que leva seu sobrenome, diz que aprendeu que "não dá para ter 'acomodograma'" (um trocadilho com as palavras acomodação e organograma).

Ele considera que manter um gestor em posição de liderança sendo que ele não tem perfil para isso "é sacanagem até mesmo com a pessoa, porque em outra posição, em outra empresa, ela poderia brilhar, e você está forçando-a a ser medíocre".

Mas Cherto afirma que isso acontece menos, pois ele tem sido cauteloso ao escolher gestores.

A fórmula clássica de promover à chefia um funcionário que tem um bom desempenho já não faz sucesso nas empresas. O ditado "perde-se um bom funcionário e ganha-se um péssimo chefe" é lembrado por Pamella Gonçalves, gerente de serviços aos empreendedores da ONG Endeavor, que busca impulsionar o empreendedorismo de alto impacto.

Mas ela afirma que empresas estão mais cientes desse engano e que "fala-se mais da carreira em Y": se. no passado um funcionário subia na carreira, ia para cargos de chefia. Hoje, há uma bifurcação que permite a profissionais que não têm habilidade para ensinar e motivar se tornarem especialistas.

 

*Essa notícia foi publicada no site Folha de São Paulo, em 27/1/2013