06/11/2009 
LG: O consultor Stephen Kanitz conceitua o capital social como sendo o capital que os acionistas oferecem à sociedade para garantir que empregados e fornecedores recebam no fim do mês. Ou seja, é um compromisso que a empresa assume com a sociedade. Sob o ponto de vista dos recursos humanos, o senhor defende outro tipo de conceituação para capital social. Qual a diferença entre esses dois conceitos e por que é tão importante que as organizações também passem a medir esse (outro) tipo de capital social?
Ignacio: Do ponto de vista estritamente financeiro ou contábil, o Capital Social refere-se à soma do valor nominal de todas as ações emitidas.
Do ponto de vista das ciências sociais, o Capital Social refere-se ao valor que é criado através das redes de relacionamentos entre os indivíduos e instituições.
Essa ultima acepção trata o Capital Social como sinônimo de redes de confiança, normas de reciprocidade e cooperação que se estabelecem em cada interação social em distintos tipos de organizações sociais. Portanto, o conceito estritamente financeiro aborda questões diferentes e independentes do conceito sociológico, não se conflitando a meu parecer.
O enfoque relacional do Capital Social ganha particular importância num novo contexto marcado pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional já não consegue suportar as crescentes mudanças, complexidades e incertezas que permeiam as organizações atuais.
Esse poderoso conceito transcende uma área única de conhecimento e se aplica a vários âmbitos da vida democrática, identificando-se profundas raízes teóricas em filósofos clássicos como Aristóteles, sociólogos contemporâneos como Pierre Bourdieu e Mark Granovetter, politólogos renomados como Robert Putnam e economistas influentes como Francis Fukuyama. O sucesso das organizações sociais parece descansar hoje, mais do que nunca, na compreensão e no desenvolvimento do Capital Social.
Recentemente, o conceito começou a ser introduzido nas organizações empresariais, já que foi demonstrado através de pesquisas científicas – como as dos “Buracos Estruturais” de Ronald Burt – que a criação deste capital intangível, beneficia tanto o indivíduo quanto a organização.
Ao nível do individuo, construir redes de Capital Social possibilita:
- Obter promoções mais velozmente;
- Ser avaliado de maneira mais satisfatória;
- Aprender mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atua;
- Melhorar a eficácia e a eficiência das equipes que integra e dirige;
- Contribuir mais com o bem comum organizacional.
Já a nível organizacional, a construção do que denominamos Capital Social Corporativo possibilita:
- Aumentar a Reputação Organizacional;
- Melhorar a Aprendizagem Organizacional;
- Desenvolver a Cooperação e a capacidade de Inovação;
- Aumentar a Competitividade;
- Adaptar-se melhor e mais rapidamente ao meio interno e externo.
LG: O que diferencia a gestão focada no capital humano da gestão focada no capital social? Por que essa mudança de foco se tornou essencial nos nossos dias?
Ignacio: Se pensamos pontualmente no RH, ainda hoje existe um foco muito forte na gestão do Capital Humano, entendido como os conhecimentos, capacidades e experiências que cada colaborador tem isoladamente. No novo paradigma da interconectividade e a economia do conhecimento, acreditamos que o RH tem a responsabilidade de complementar a gestão do Capital Humano com a gestão do Capital Social, que não é outra coisa que o capital humano em rede.
Esta mudança de foco se vê na prática, por exemplo, avaliando o desempenho dos colaboradores segundo suas capacidades de criar vínculos de cooperação e confiança dentro e fora da organização. Neste caso, os indicadores de desempenho dos colaboradores são feitos de maneira sistêmica e relacional, extraindo indicadores de centralidade e interconectividade e desvendando a posição que cada colaborador ocupa nas redes de trabalho em relação aos demais.
LG: O que mais dificulta a aplicação de uma gestão mais voltada ao capital social? Como o gestor de RH pode contribuir para que a adoção desse conceito seja de fato legitimada nas empresas?
Ignacio: Percebemos que o principal obstáculo está na falta de conhecimento sobre a existência do enfoque de redes e da possibilidade de visualizar e mensurar as redes de Capital Social através de indicadores sólidos. O primeiro passo para vencer este obstáculo é uma melhor compreensão do enfoque de redes e um segundo passo é a aplicação do enfoque num projeto piloto que pode incluir dois ou três departamentos chaves ou com problemas comunicacionais. Os resultados deste exercício são a melhor maneira de legitimação do novo conceito.
LG: Como poderíamos definir um líder informal? Quais são os riscos e benefícios atrelados à sua atuação dentro da empresa?
Ignacio: Líderes informais são aqueles que não são impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam.
O líder informal ocupa uma posição central no que se denomina de Organograma Informal, tendo a capacidade de influenciar e controlar o acesso a informação e a pessoas na rede organizacional. Esta disposição tridimensional de como o trabalho acontece realmente, pode complementar ou chocar com o a comunicação hierárquica e a tomada de decisões do organograma formal. Daqui que a centralidade do colaborador não determina a priori os benefícios ou obstáculos para o desenvolvimento do Capital Social Corporativo. Aqui torna-se fundamental identificar que tipo de centralidade os colaboradores desempenham e como estão.
LG: O senhor acredita que formalizar a liderança de um líder informal é o caminho para garantir que sua influência seja revertida para o crescimento da organização? Como o departamento de RH pode estimular a criação de vínculos com esses líderes?
Ignacio: Novamente, isto depende do tipo de liderança que este colaborador desempenha. Se a liderança é positiva, formalizá-la – isto é, calibrar o organograma formal com o informal – pode ser uma maneira de reconhecimento de esse capital social que o líder informal desenvolveu. Mas, em outras situações, os líderes informais representam obstáculos para as mudanças organizacionais e sua formalização só pode aumentar os problemas.
No caso de líderes informais que possuem um conhecimento específico de determinada área é, a sua vez, desenvolvem vínculos com outras áreas – o que denominamos de Expert Brokers -, uma das ações que recomendamos é a de inseri-los em projetos estratégicos – no caso de não serem reconhecidos formalmente – ou vinculá-los a colaboradores que estão na periferia da rede, em processos de mentoring, aproveitando sua capacidade de conectar pessoas. Obviamente que cada recomendação depende muito do caso a caso.
LG: Um das especialidades de sua consultoria (Tree Branding Consulting) é a Análise de Redes Organizacionais. Em que consiste essa metodologia? Quais são seus principais objetivos?
Ignacio: A Análise de Redes Organizacionais (do acrônimo em inglês ONA) torna possível tudo o que tenho falado até agora sobre Capital Social, já que o principal desafio deste capital intangível é seu mensuramento. Tudo o que pode ser mensurado pode ser gerenciado e aprimorado. Aqui entra ONA, como carro-chefe da Tree Branding, consultoria pioneira na América Latina na aplicação da Análise de Redes Organizacionais.
Como se fosse um Raio-X, ONA ajuda a desvendar quem é quem nas redes estratégicas de cooperação, confiança, inovação e até motivação organizacional, identificando indivíduos centrais e periféricos na troca de informação e extraindo indicadores de avaliação de desempenho, junto com os caminhos para aprimorar o Capital Social.
LG: Como o senhor visualiza as redes humanas de trabalho do futuro? Qual o papel do RH nesse meio?
Ignacio: Costumo dizer que o futuro já chegou. Ou seja, a economia do conhecimento e o mundo interconectado são uma realidade à qual as empresas vão se adaptando enquanto evoluem.
ONA já forma parte da estratégia das principais empresas da Fortune 500. Acreditamos que o RH brasileiro tem uma grande oportunidade na frente e começará a se interessar nos benefícios concretos que a Análise de Redes Organizacionais tem para a criação de Capital Social Corporativo.
Antropólogo Sócio-cultural, graduado com honor (cum laude) pela Universidade de Buenos Aires e doutorando avançado pela UBA. É professor universitário e CEO da Tree Branding, consultoria pioneira na América Latina na aplicação da Análise de Redes Organizacionais. (www.treebranding.com)
