Cinco características dos melhores chefes

Data 27/04/2011

 

A rede de moda masculina Men’s Wearhouse demitiu um de seus melhores vendedores. Por isso, o faturamento da unidade em que trabalhava aumentou –sim, cresceu– 30%. O motivo? Segundo Robert Sutton, especialista em gestão por evidências, esse vendedor representava uma maçã podre, e a capacidade de distinguir presenças danosas assim das verdadeiras estrelas é uma das características do bom chefe.

O problema como o da maçã podre da Men’s Wearhouse é muito frequente. Pela filosofia da loja, os vendedores devem ajudar uns aos outros a atender os clientes, mas o comportamento daquele único vendedor impedia a colaboração na equipe.

Apesar de ser o melhor da região de Seattle, o funcionário era acusado, por seus colegas, de roubar as vendas deles. Daí porque, ao ser restaurado esse espírito colaborativo, as vendas apresentaram tamanho incremento.

Um vendedor campeão como esse poderia, por alguns, ser considerado uma estrela. Mas estrelas, segundo o professor, são aqueles que têm capacidade para ajudar toda a organização a ter sucesso.

Citando pesquisa conduzida pelo Dr. Will Felps, que estudou o efeito de membros ruins dentro de grupos, Sutton destacou que as maçãs podres -por Felps definidas como “parasitas”, “pessimistas” ou “babacas”– reduzem o desempenho de uma equipe em 30% a 40%, quando comparadas aos grupos que não têm elementos com essas características.

“Se você tem alguém assim na equipe, tem de lidar com isso antes de estimular as demais pessoas a fazerem coisas positivas. As maçãs podres causam muitos problemas, porque se dedica tempo demais para lidar com elas, e as pessoas acabam se distraindo de buscar resultados”, explica o palestrante. Segundo ele, há dois modos de lidar com pessoas problemáticas assim: tentar mudá-las ou demiti-las.

Assertivo, protetor e eficaz

Além de saber distinguir maçãs podres de estrelas, o bom líder também é assertivo à perfeição, protetor de sua equipe, capaz de formar equipes pequenas e estáveis.

Por “assertivo à perfeição”, Sutton não quer dizer muito assertivo, mas assertivo o suficiente, equilíbrio que se conquista quando o líder está em sintonia com cada membro da equipe.

De acordo com ele, os chefes mais eficazes estão numa zona intermediária. O ideal é saber quando forçar as pessoas, quando avaliar e quando criticar, além de compreender que há indivíduos que exigem supervisão próxima e outros que trabalham melhor sozinhos. “Às vezes, a melhor gestão é nenhuma gestão”, alertou.

O palestrante recordou que quando William Coyne havia acabado de deixar a posição de CEO da 3M, contou que grande parte de seu trabalho era manter o pessoal de criação distante dos executivos, pois eles perguntavam e avaliavam muito.

Os melhores chefes também protegem seu pessoal de ofensas, intromissões, distrações, indignidades e todo tipo de idiotices. “Grandes chefes ignoram e desafiam as idiotices vindas de cima inclusive”, ressaltou.

Ele revelou que, em sua pesquisa de doutorado, identificou que, nos fechamentos bem-sucedidos de agências bancárias de um grande banco, os gerentes afirmavam ter ignorado toda a gama de procedimentos prescritos pela matriz.

“Os demais, que tentaram seguir de perto os procedimentos, acabaram frustrados e abatidos, com baixa retenção de clientes. Mas, quando mostrei as evidências ao banco, não me quiseram mais por perto”.

Um dos conselhos de Sutton é: “Tente se concentrar na menor equipe para realizar um trabalho. Mais pessoas não necessariamente levam a mais eficiência”. Segundo pesquisas, equipes compostas por quatro a seis membros têm máximo desempenho em tarefas ditas “intelectuais”.

Em relação à importância da estabilidade da equipe, o professor citou uma estatística forte: segundo o National Transportation Safety Board (agência norte-americana que investiga acidentes nos transportes em geral), 73% dos incidentes de voo ocorrem no primeiro dia que pilotos trabalham juntos e 44% ocorrem em seu primeiro voo. Praticar juntos é, portanto, muito importante.

Chefes sábios

Finalmente, o quinto atributo de um bom chefe é a sabedoria, e ela é manifestada de diversas maneiras. Talvez comece pela consciência que o líder deve ter sobre suas forças e limitações. Ele deve ser humilde, mas vale saber convencer de que se está no controle. É preciso saber ouvir, em vez de fingir ouvir os funcionários. Além disso, discernir o que é comentário sincero do que é bajulação também é crucial.

Na visão de Sutton, os chefes recebem elogios falsos o dia inteiro, porque os bajuladores são incentivados a agir assim, de alguma maneira, pelo próprio chefe. “Ninguém quer dar notícia ruim para o chefe. Quando a notícia chega à diretoria, muitos já mentiram, e ela está bem melhorada”, constata. Esse é o efeito-mordaça: as pessoas não dão más notícias aos chefes, porque acabam sofrendo as consequências.

O palestrante recorda o dramático caso da explosão do ônibus espacial Challenger. Foi perguntado à equipe qual era a probabilidade de o motor principal da aeronave apresentar problemas. Os engenheiros estimaram que a probabilidade era de uma em 200, mas os altos executivos estimaram que era apenas uma em 100 mil.

Outra característica dos líderes eficazes é que eles permitem que haja conflitos saudáveis entre a equipe, sem que resultem em grandes brigas. Para ressaltar a importância da diversidade de pontos de vista, Sutton cita William Wrigley Jr., empresário do setor de gomas de mascar: “Nos negócios, quando duas pessoas sempre concordam, uma delas é desnecessária”.

Por fim, um teste fundamental: como as pessoas se sentem depois de falar com o chefe? Elas têm mais ou menos energia? Chefes maus sugam energia de sua equipe.

Essa notícia foi publicada no HSM, em 26/04/2011.

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