Como gerar e reter talentos de forma efetiva?

Data 09/11/2011

Muito se tem falado sobre como é importante gerar talentos. Também temos ouvido especialistas que se debruçam em discussões intermináveis relacionadas ao desenvolvimento de métodos capazes de reter esses bons talentos na empresa. Porém, os debates acabam sendo muito superficiais e não abordam a raiz da questão. Percebemos que além da falta de programas de retenção de talentos, não há foco na formação de líderes, o principal gatilho para retenção ou perda de um talento.

Após tantos anos de vida corporativa, tenho dúvidas sobre o solitário e desafiador papel da área de Recursos Humanos em desenvolver e reter os talentos. Minha experiência, ao lado de diversos perfis de profissionais, me leva a acreditar que o que realmente retém um talento é seu superior imediato e sua equipe de trabalho mais próxima. Quando um deles vai embora, não está deixando a empresa. Não deixamos empresas, deixamos líderes, pessoas.

E apesar do RH ser a área que carrega o indicador de retenção de talentos, essa é mais uma tarefa de cada líder da organização do que apenas da área de RH especificamente. Dessa forma, o indicador turnover deveria fazer parte da avaliação de todo e qualquer líder das organizações.

E isso se configura como um desafio enorme para as organizações. Primeiro porque não há muitos programas realmente competentes para formação de líderes – que são processos longos e custosos. E segundo porque fazem parte da liderança disciplinas como valores e postura nos relacionamentos, dois elementos críticos para a retenção de profissionais e que acabam sendo também negligenciados nas empresas

Pesquisa realizada recentemente pela Box1824 e pelo Datafolha identificou que os jovens da Geração Y querem fazer parte de algo maior para melhorar a sociedade e por isso escolhem as organizações nas quais vão trabalhar por seus valores e contribuição à sociedade em geral. Ou seja, é uma geração em busca de caráter. O mesmo caráter que as pessoas prezam na hora de ficar ou deixar o emprego.

Esse desafio se torna ainda maior quando exigimos valores da liderança imediata, que não só colabore para a correta implementação das políticas corporativas, mas que incentive o conceito “faça o que se fala”, que seja justo e, principalmente, lidere pelo exemplo e não pelo que está escrito nos painéis pregados nas paredes.

Estive há algumas semanas em uma palestra sobre liderança servidora, na qual o palestrante Tommy Nelson, único consultor certificado no Brasil por James Hunter, autor de “O Monge e o Executivo”, perguntou à platéia quantos participantes investiam em programas de formação de liderança. Como já é de se imaginar, quase todos os 100 executivos presentes faziam investimentos, mas nem cinco deles disseram estar satisfeitos com os resultados.

Formar líderes é um processo difícil, principalmente porque há uma diferença entre o que se espera de uma liderança e a forma como fomos formados para sermos líderes. Muitos dos chefes tiveram formação nas décadas de 70, 80 e 90, nas quais predominava a geração yuppie, não havia Internet, celular, e a velocidade das transformações era diferente. A maioria dos líderes dos dias atuais não foi preparada para o mundo que temos hoje, no qual tudo muda rapidamente e o indivíduo assume um papel importantíssimo. Temos que, obrigatoriamente, formar toda a liderança com foco em disciplina, capacidade de entender, de respeitar e, principalmente, que tenha resiliência e adaptabilidade às mudanças.

Mediante esse cenário podemos enumerar três desafios: desenvolver programas efetivos de liderança para o mundo atual, desenvolver os profissionais para se adaptarem a mudanças – uma constante nas organizações e para a qual definitivamente não estamos preparados-, e ensinar os profissionais, principalmente os talentos, a trabalhar melhor, baseado em melhores práticas, uma vez que os seus líderes e chefes dificilmente foram preparados para isso e, dessa forma, têm que constantemente recorrer a ferramentas como poder e autoritarismo para conseguir resultados dos seus subordinados.

Uma boa capacidade de se relacionar com excelência na execução também gera resultados expressivos para a organização e traz o reconhecimento dos talentos, favorecendo a meritocracia e outras ferramentas de retenção. Isso sim sintetiza tudo o que as empresas buscam hoje: profissionais talentosos, efetivos, capazes de entender o negócio como um todo e de ensinar.

A Pesquisa Anual de Melhores Práticas Miller Heiman, empresa de pesquisa, consultoria e treinamento em melhores práticas em vendas, aponta que as organizações que possuem a prática de ter o time gerencial, fazendo coaching com sua equipe semanalmente, obtêm resultados até 20% superiores de faturamento que o das empresas que não adotam essa prática.

Ensinar o colaborador a trabalhar bem gera motivação e diminui a frustração por metas não alcançadas. Estar junto com os subordinados ajuda a organização, definição e cobrança de metas e indicadores. Essa qualificação gera não só benefícios para a empresa, mas para o colaborador, que se sente valorizado, acredita que está se desenvolvendo e permanece na empresa – feliz e motivado, nem se importando se o céu do lado de fora, no mercado de trabalho, está agitado, ensolarado ou cheio de nuvens.

Essa notícia foi publicada no Você RH, em 07/11/2011.