Dados indicam caminhos estratégicos para o RH

Data 28/11/2016

hr analytics

“Aqui não sou apenas um número.” Essa frase, frequentemente usada quando alguém quer demonstrar o quanto se sente valorizado e respeitado pela empresa em que trabalha, remete de forma crítica aos antigos departamentos de recursos humanos, aqueles que tinham perfil meramente operacional e burocrático. À medida que a satisfação dos funcionários passou a ser reconhecida como fator estratégico para o sucesso de um negócio, a gestão de pessoas ganhou complexidade e foi se distanciando gradualmente da área de exatas para se aproximar das humanas. E assim chegou ao século 21: praticamente 100% dentro das humanas.

Ninguém imaginaria que os novos passos da evolução levariam a um inesperado retorno às origens, contudo. As decisões baseadas no feeling e no olho-no-olho, tão valorizadas até recentemente como símbolo da sensibilidade dos gestores de RH, estão novamente perdendo força diante da suposta frieza dos números. A diferença é que, graças ao uso combinado de ferramentas de estatística e de tecnologia da informação que permitem o armazenamento e o processamento de um grande volume de dados, os números podem, agora, revelar muito mais do que antes.

A oferta do serviço conhecido como HR analytics, abreviação de “analítica de recursos humanos”, tornou-se uma febre entre consultorias, tanto as grandes quanto as pequenas – incluindo algumas criadas exclusivamente para atuar nesse novo nicho. A proposta é convencer as empresas de que elas vêm explorando mal o verdadeiro tesouro representado pelas informações que possuem ou podem vir a possuir a respeito de seus funcionários. E que investir na exploração desses dados trará um excelente retorno.

“Quem foi trabalhar com RH porque não gostava de matemática precisa rever urgentemente suas convicções”, diz Márcia Lourenço, diretora de RH da AON. Para ela, a crescente valorização dos dados estatísticos está em sintonia com a missão dos gestores de RH de conhecer cada vez mais o negócio como um todo. “No futuro eles terão que gostar e entender de business, e isso implica em ter sempre indicadores como norte”, define. Uma boa estratégia para desenvolver essa característica, aconselha Márcia, é buscar mentoria com executivos experientes.

O Itaú é uma das empresas que já reforçaram o time de gestão de pessoas com analistas de sistemas, engenheiros de dados e matemáticos. Criou um núcleo chamado internamente de people analytics, formado por dez profissionais – quatro deles com dedicação exclusiva e seis compartilhados com outras áreas do banco. O objetivo é desenvolver modelos para produção de informações estratégicas a partir da exploração dos dados relacionados aos 90 mil funcionários. “Não se trata de robotizar os processos, e sim de torná-los mais eficientes ao reduzir o peso da intuição na tomada de decisões”, diz Regina Sanchez, convocada para liderar a equipe – o cargo ocupado por ela foi oficialmente definido como Head of Talent & Human Resources Analytics. Há 13 anos trabalhando no Itaú, Regina fez carreira em RH, embora seja formada em Engenharia de Produção e tenha acumulado experiência nas áreas de Finanças e Tesouraria, mix que a qualificou para ocupar a posição.

Uma das aplicações imediatas que o Itaú dará aos recursos de HR Analytics diz respeito ao processo de recrutamento interno. O banco chegou à conclusão de que, quando uma vaga é aberta, a maior parte das pessoas com as competências e habilidades necessárias sequer entram no radar porque não chegam a se inscrever. O objetivo é entregar ao gestor responsável pela escolha uma lista de candidatos com a melhor pontuação, para apoiá-lo na tomada de decisão. O processo servirá também para entender porque o índice de candidaturas espontâneas é menor do que o desejável e para definir estratégias no sentido de mudar esse quadro.

Na Gerdau, a implantação de um sistema de HR analytics se deu a partir do interesse no assunto do vice-presidente de pessoas e desenvolvimento organizacional, Francisco Fortes, que tem formação em engenharia, atuou em gestão de qualidade e cuida também da área de Tecnologia da Informação da empresa – ou seja, tem um pé nas humanas e outro nas exatas, como pedem as novas tendências da gestão de pessoas. “Está bem claro que não se trata de dar peso maior a um desses lados, ou de fazer com que um anule o outro. Ao contrário: a ideia é somar um ao outro para alcançar os melhores resultados”, diz Fortes.

“A ideia é que o cruzamento de dados se torne cada vez mais simples e amigável, a ponto de permitir a qualquer dos nossos gestores obter diretamente as informações que precisa para apoiar suas decisões”, diz o vice-presidente da Gerdau.A mesma lógica de depuração está sendo aplicada ao desenvolvimento de um novo sistema, voltado à gestão da área de saúde dentro da empresa. Os objetivos vão desde a identificação de uso inadequado ou mesmo fraudes no plano de saúde até identificação de possibilidades de melhoria na relação custo-benefício. “Estamos falando de 20 mil funcionários e cerca de 60 mil vidas seguradas. Num volume assim tão grande de pessoas e informações, só mesmo o cruzamento inteligente de dados pode fazer com que certas coisas apareçam”, diz Fortes.

Para Peter Meier, da DiretoBrasil, que oferece serviços de consultoria e gestão de projetos na implantação de HR analytics, a ferramenta ajuda a dar visibilidade e credibilidade na relação com as outras áreas da empresa.“O gestor de RH ganha força ao basear suas decisões menos em opiniões e mais em informações sólidas”, diz. Na Monsanto, com 2.700 funcionários no Brasil, a decisão de adotar um sistema de HR Analytics passou pela sensação de que já não bastava apenas ler as informações que chegavam à gestão de pessoas, mas atuar de forma mais efetiva sobre essas informações para ter um papel menos reativo e mais preditivo. “Queríamos valorizar a presença de mulheres na empresa e para isso foi preciso ir muito além dos dados básicos de participação feminina na força de trabalho e ocupação de cargos de gestão”, exemplifica Aline Cintra, gerente de RH da Monsanto.“Incluímos na análise uma infinidade de outras informações que tornaram esse quadro muito mais nítido e detalhado, mostrando com clareza onde estavam os gaps que precisávamos combater, de forma geral, e também que mulheres deveriam ser imediatamente trabalhadas para crescer”, acrescenta.

A matéria-prima do HR analytics é ter bons indicadores, e nesse sentido o excesso de números poucos significativos pode atrapalhar. Ciente disso, a ABB, multinacional desenvolvedora de tecnologias de energia e automação, com 3 mil funcionários no Brasil, está fazendo um amplo trabalho de reorganização de seus indicadores, para definir quais de fato serão essenciais para o sistema de HR analytics que a empresa pretende instalar no ano que vem. Outro foco de atenção na atual fase do projeto é a busca de soluções para unir diferentes fontes de dados – as do RH e as do departamento financeiro, por exemplo – em uma plataforma única.“Transformar um amontoado de dados em informação realmente estratégica é um processo cujo sucesso depende essencialmente dessa preparação prévia”, diz o diretor de recursos humanos para a América do Sul, Wilson Monteiro.

Entre os cuidados mais importantes ao definir as diretrizes de um projeto de HR analysis está a definição clara dos limites – ou seja, que tipo de informação sobre os funcionários ou os candidatos deve ficar de fora dos bancos de dados corporativos, para que a ferramenta não se transforme num grande Big Brother. Há quem defenda a ideia de que informações não diretamente ligadas ao cotidiano do trabalho, como orientação sexual ou preferências políticas, não devem ser incluídas de maneira alguma. Outros pensam que até podem ser incluídas, mas apenas se houver a concordância da pessoa em prestar essas informações e a autorização expressa para que sejam adicionadas aos arquivos da empresa.

Essa matéria foi publicada no site Valor Econômico, em 25/11/2016

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