Desafios para integrar empresas com culturas diferentes

Data 07/07/2010

 

Passado o pior momento da crise americana, iniciada em 2008, as transações de fusões e aquisições voltaram a ganhar força. Nos primeiros cinco meses deste ano, os últimos dados divulgados pelo mercado revelam que o volume de fusões e aquisições no Brasil atingiu novo recorde. Segundo levantamento da PricewaterhouseCoopers, foram realizadas 303 operações entre janeiro e maio, quantia quase 43% maior que o mesmo período do ano passado e o maior nível em sete anos. E as perspectivas continuam extremamente positivas. Com o aquecimento econômico e as previsões positivas para o Brasil no médio e longo prazo, o movimento de fusões e aquisições deve ganhar ainda mais fôlego.

Seja para construir empresas sólidas ou consolidar alguns setores da economia, conduzir de forma eficaz estas transações deverá ser um dos grandes desafios dos gestores. Além dos detalhes da negociação, que envolvem principalmente questões financeiras e a avaliação de potenciais passivos e contingencias, o trabalho de unir companhias com histórias, culturas e objetivos distintos requer um planejamento minucioso. Mesmo que a negociação tenha sido muito bem conduzida, o sucesso da fusão ou aquisição dependerá dos meses que irão suceder a assinatura do contrato.

É comum vermos fusões e aquisições envolvendo empresas com culturas empresarias diferentes, como é o caso quando uma multinacional compra uma empresa familiar. Mas é cada vez mais comum ver empresas de regiões e países diferentes se unindo. Podemos citar alguns exemplos de companhias francesas que fecharam algumas negociações recentemente. O grupo francês Vivendi anunciou um acordo com os acionistas controladores da GVT e pagou R$ 5,4 bilhões por 100% do capital da empresa. A Sanofi-Aventis anunciou a compra do grupo de saúde norte-americano Chattem por cerca de US$ 1,9 bilhão. Mais recentemente ainda, a Petrobras se uniu ao Grupo Tereos na Açúcar Guarani.

Em casos como estes, envolvendo empresas de países diferentes e com culturas distintas, o desafio é ainda maior. Em todos os processos, além de ganho de market share e valor de mercado, um dos retornos que as empresas mais buscam é o proveniente de sinergias com negócios existentes, no caso de aquisição. Estimadas no processo de negociação, as sinergias dependem muito do processo de integração planejado. Muitas vezes, o que foi estimado no processo de negociação diverge do que acontece na prática.

Assim, o primeiro passo para uma integração de sucesso é mapear, de forma clara e concisa, todos os negócios das empresas a serem integradas. Neste processo, é preciso considerar tanto aspectos operacionais, como financeiros e culturais. Com as informações em mãos, dependendo das localidades das empresas, é possível identificar possibilidades de sinergias, expansão e busca por novos mercados. Todas estas informações serão a base para a definição de um planejamento estratégico, de longo prazo, para concretizar a fusão ou aquisição.

Os gestores precisam estar preparados para mudanças no cronograma e novos investimentos. Gerenciar corretamente as equipes, tanto colaboradores, funcionários e fornecedores, é uma das peças chave para a integração de sucesso. Saber lidar com as expectativas da equipe e comunicar as diferentes fases e objetivos são decisões que ajudam a manter os profissionais motivados e envolvidos. Muitas vezes, o processo de integração pode envolver a saída de pessoas, fator que assombra a maioria das equipes. É preciso gerenciar adequadamente este processo para tranqüilizar a equipe.

Os 100 primeiros dias de um processo de integração costumam ser os mais decisivos. Desta forma, antes de concretizar qualquer operação, é preciso refletir, planejar e criar um plano para execução das ações logo após o fechamento do acordo. A integração de companhias, sejam por compra ou fusão, é uma transição crítica, que necessita estruturação e planejamento, além do cuidado com as diferenças culturais.

Esse artigo foi publicado na HSM online, em 30/06/2010 e foi escrito por Vincent Baron.