É preciso treino para inovar de verdade

Data 24/02/2017
Pessoas reunidas debatendo projetos para empresa

Pessoas reunidas debatendo projetos para empresa

Um dos maiores desafios das empresas atualmente é gerar inovação para garantir a sua sobrevivência em um mundo marcado por transformações e disrupções. É comum ver companhias criarem equipes, programas ou áreas dedicadas a navegar por essa realidade. Para a americana Susan Amat, especialista em empreendedorismo pela Universidade de Miami, no entanto, a solução está em um processo velho conhecido das empresas: os programas de treinamento e desenvolvimento.

Susan começou a carreira como empreendedora aos 15 anos, quando abandonou a escola para começar um negócio no setor de entretenimento. Depois da empreitada ­ e de voltar à sala de aula e completar os estudos ­ foi fundadora e diretora de uma companhia de inovação no setor de saúde, e fez um PhD em empreendedorismo estratégico.

A carreira acadêmica a levou a desenvolver, com a Universidade de Miami, o Launch Pad, um projeto para incentivar o empreendedorismo entre alunos que foi replicado em outras instituições de ensino por meio de uma parceria com a gestora de private equity Blackstone. Hoje Susan é CEO da empresa de educação Venture Hive, dedicada a desenvolver empreendedorismo internamente em universidades e organizações como a Microsoft e o Departamento de Estado dos EUA.

Para ela, a maioria das empresas já tem consciência da necessidade de investir em inovação para concorrer com novos players que ganham espaço no mercado. O grande erro, no entanto, é a maneira como fazem isso, por meio da criação de um cargo como “chief innovation officer” ou de uma iniciativa com um grupo de cinco a dez pessoas. É comum também criar plataformas onde os funcionários podem mandar suas ideias para serem avaliadas por esse time, ­mas os próprios acabam não participando do processo de tirar as suas iniciativas do papel.

“Esse é o maior erro que eu vejo ser cometido em empresas do mundo todo. Elas fazem um grupo pequeno de pessoas se sentir especial ao invés de garantir que todos na empresa entendam que seu principal trabalho é agregar valor à companhia”, diz. Quando um funcionário com uma boa ideia não se sente ouvido, ele se torna desconectado da empresa, o que terá impacto no engajamento, diz ela. E muitas vezes as melhores ideias vêm de quem está atendendo telefones no setor de call­center, e outros funcionários de nível operacional e médio que se relacionam com os clientes todos os dias.

Colocar isso em prática é, entretanto, complexo e desafiante. Para começar, é essencial que o alto escalão lidere a mudança e que profissionais de nível médio adotem a estratégia. “A fórmula da inovação tem que incluir toda a empresa. É sobre treinar as pessoas para que todos sejam capazes de identificar oportunidades e de enxergar um caminho claro entre ter uma ideia e quem procurar sobre ela. Mas eles também precisam saber apresentá-­la, entender o problema que está sendo resolvido e saber articular como ele vai agregar valor para a empresa”, diz.

Desenvolver o chamado empreendedorismo corporativo, ou “intraempreendedorismo“, não significa, no entanto, que todos os funcionários precisam se tornar inventores. “Talvez só 10% tenham ideias, mas é preciso que todos estejam abertos a novidades e não se sintam ameaçados. Do contrário eles se tornarão barreiras”, diz Susan. Para isso, a melhor maneira é apresentar a busca por inovação como parte do desenvolvimento profissional.

O processo da Venture Hive sempre começa com a identificação do objetivo da empresa, e tem como segundo passo trabalhar junto com o departamento de RH para entender as iniciativas de treinamento e desenvolvimento da companhia e identificar como melhorá-­las. A área, que raramente é associada à inovação, é uma peça estratégica para incentivar o empreendedorismo entre os funcionários, diz Susan. “O treinamento de que falo, no entanto, não é uma abordagem de cima para baixo ensinando o que fazer. É sobre entender o mercado e dar mentores para que os funcionários sejam capazes de se desenvolver”, diz.

Tentar incentivar ideias novas sem dar aos funcionários as ferramentas para entender onde elas se encaixam nos desafios da instituição como um todo pode ser um tiro no pé da companhia. “Se você manda uma ideia na plataforma de ideias da empresa e o time de inovação não gosta dela e você não faz ideia da razão de ela ter sido rejeitada, você não culpa a si mesmo por não saber explicá-­la. Você culpa a empresa por não entendê-­la e acaba menos engajado”, diz.

A reflexão vem da sua própria experiência com novos negócios. “Ter uma ideia não torna você um empreendedor. Tudo depende da execução. Um empreendedor é alguém que cria valor do nada”, diz. Em sua pesquisa no doutorado, Susan pesquisou o papel do mentoring em empresas consideradas altamente inovadoras. “Mesmo nas maiores companhias, o que permite que essas conversas aconteçam nunca é um programa formal, mas uma cultura que incentiva que uma espécie de mentoria orgânica e informal aconteça”, diz.

Um funcionário da área de tecnologia, por exemplo, pode ter uma boa ideia de produto, mas não ter conhecimento financeiro suficiente para entender sua viabilidade. Ele pode pedir ajuda, no entanto, para alguém de finanças com um perfil complementar ao seu. Na Venture Hive, o processo inclui uma plataforma que busca promover esses encontros.

“É assim que você começa a quebrar as barreiras entre áreas da companhia, e consegue que todos trabalhem em uma unidade coerente”, diz. Inovação também não significa apenas criar grandes produtos disruptivos, ela reforça, mas muitas vezes resulta em mudanças incrementais para melhorar processos internos ou a relação com os clientes e consumidores.

Outra abordagem comum de grandes empresas na hora de ir atrás de inovação, que Susan diz ver com frequência em mercados emergentes em crise como o Brasil, é olhar para fora ao invés de para os próprios funcionários. “As empresas acham que adquirir ou investir em uma startup vai resolver tudo. Mas isso cria toda uma nova série de desafios. Se sua cultura não mudar com facilidade, você terá problemas de integração e seus funcionários vão se sentir ameaçados”, diz.

Susan lembra que períodos de crise costumam produzir conceitos e ideias ainda melhores, pois são capazes de funcionar mesmo com os recursos escassos ­ mas para isso é preciso dar espaço e treinamento para os funcionários. “O melhor investimento que você pode fazer é nas suas pessoas, para que elas não precisem esperar um grande orçamento para pôr em prática uma boa oportunidade”, diz.

Essa notícia foi publicada no site Valor Econômico, dia 23/02/2017

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