Em grandes empresas, más notícias demoram para chegar ao topo

Data 07/04/2014

A diretora-presidente da General Motors Co., Mary Barra, reconheceu o problema esta semana em depoimento no Congresso americano cujos investigadores estão tentando descobrir exatamente quando os executivos da GM souberam que as chaves de ignição defeituosas em alguns carros estavam relacionadas a acidentes fatais.

"Não posso dizer a vocês porque demorou anos para que um defeito de segurança fosse anunciado nesse programa", disse Barra. "Mas posso dizer a vocês que vamos descobrir."

Não é só na GM. Quanto maior a organização, menos provável que más notícias cheguem ao topo da cadeia sem problemas. Em empresas de grande porte, dizem especialistas organizacionais e ex-executivos da indústria automobilística, o mantra é "seguir o bando para se dar bem". E fazer a coisa certa — o que pode significar interromper a fabricação de peças vitais para o resultado final da empresa — é muitas vezes incompatível com agradar o chefe.

Essa dinâmica deixa os executivos do topo isolados, por um lado protegidos das dores de cabeça do dia a dia e das obrigações legais, mas acaba os deixando vulneráveis ao risco de tomar conhecimento de problemas tarde demais.

"Você é pego de surpresa quando as coisas se deterioram", diz Martin Zimmerman, ex-economista-chefe e vice-presidente da Ford Motor Co. F -1.61% "Você quer ficar sabendo dos erros. Você quer [ter a oportunidade de] corrigí-los."

O desafio para os gestores é criar um ambiente em que até mesmo a informação negativa possa encontrar seu caminho até os níveis mais altos da burocracia, diz Deborah J. Cornwall, diretora-gerente da consultoria de liderança Corlund Group, que presta assessoria a empregadores como a TJX Cos. e a Catholic Health Initiatives sobre governança corporativa e cultura organizacional.

"Há uma tendência de pessoas em grandes organizações hierárquicas dizerem ao chefe o que ele quer ouvir", diz Cornwall, notando que as perspectivas de carreira delas estão ligadas a suas performances segundo a percepção de seus gestores, não de acordo com a saúde geral da empresa.

Às vezes é preciso fazer um gesto grandioso para provar que más notícias são bem-vindas. Em uma entrevista há alguns anos, Alan Mulally, diretor-presidente da Ford Motor Co., descreveu um desses momentos no seu primeiro ano no cargo. Numa reunião de alto escalão, um vice-presidente executivo contou a Mulally que um problema técnico atrasaria o lançamento de uma nova linha de veículos. A sala ficou em silêncio, lembrou.

Aí Mulally começou a bater palmas. O aplauso servia para dizer que o anúncio, apesar de ser uma má notícia, era bem-vindo.

Além disso, o funcionário que trouxe à tona a notícia, Mark Fields, foi promovido a diretor de operações em 2012, o que analistas consideraram um indicativo de que o terreno estava sendo preparado para que ele sucedesse Mulally como diretor-presidente.

O exemplo da Ford destaca a tensão no relacionamento entre gerentes e subordinados que pode estancar o fluxo de informações: Os chefes precisam saber o que está acontecendo para tomar decisões embasadas, mas saber o que está acontecendo depende do que seus subordinados diretos dizem a eles.

Bengt Holmstrom, economista do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, coloca o problema desta maneira: Um diretor-presidente tem que ser capaz de confiar no conselho o suficiente para lhe dar informações que poderiam ser usadas para demiti-lo.

Em depoimento ao Congresso, Barra, que durante anos ocupou cargos no alto escalão da GM antes de ser nomeada diretora-presidente, em janeiro, admitiu a existência de "silos" de informação na companhia.

Ela disse, por exemplo, que os executivos da montadora pareciam não ter conhecimento de uma alteração, em 2006, envolvendo as chaves de ignição defeituosas que a empresa relacionou a pelo menos 13 mortes.

Evidências anteriores do Congresso sugeriram que o ajuste foi documentado de forma incompleta internamente na empresa, o que impediu seus superiores de lidar com o problema quando este foi levado ao conhecimento deles. A informação "não necessariamente foi comunicada de forma tão eficaz quanto deveria", disse Barra.

Para complicar as coisas, a GM foi comandada por cinco diretores-presidentes durante todos esses anos e, ao longo do mesmo período, passou por um processo de recuperação judicial, um socorro financeiro do governo e turbulências financeiras.

"A GM não estava em condições normais de gestão operacional por quatro ou cinco anos", diz Gerald C. Meyers, ex-diretor-presidente da American Motors Corp. e professor da Faculdade de Administração Ross, da Universidade de Michigan.

Essa turbulência pode dificultar a visão de longo prazo. "Você está tentando combater o que está pegando fogo hoje, não importa o cenário geral do que vai acontecer com a empresa", diz Ray Fisman, um dos autores do livro "The Org: The Underlying Logic of the Office" ("A Organização: Entenda os Bastidores da Empresa", da Editora Campus) e professor de economia na Universidade Columbia. "Pode até não ser seu problema, porque você terá mudado de trabalho até lá."

Algumas indústrias têm sistemas mais fortes para identificar problemas que outras. Cornwall cita seu trabalho com grandes sistemas hospitalares. O risco de causar danos, segundo ela, é óbvio por causa da quantidade de funcionários interagindo diretamente com pacientes e a competição tem forçado os executivos a dar ênfase à qualidade e segurança.

A Nuclear Regulatory Commission, agência federal americana que supervisiona a questão de segurança nuclear, tem um processo conhecido como "opinião profissional divergente", pelo qual qualquer membro da organização que discorde de um plano de ação pode expressar essa opinião, "tê-la levada em consideração" e até mesmo paralisar o processo, diz Eliot Brenner, chefe da área de Relações Públicas da agência.

Barra prometeu colocar mais ênfase nos consumidores da GM daqui para frente.

Ela nomeou um novo vice-presidente de segurança de veículos globais, anunciando que sua escolha, Jeff Boyer, se comunicará regularmente com ela e com a gerência sênior e terá acesso a todos os recursos que precisar. E a empresa continua investigando o que deu errado.

"Quando tivermos respostas, vamos ser totalmente transparentes com vocês, com nossos reguladores e com os nossos clientes", disse ela no Congresso.

Essas declarações são típicas depois de crises, diz Ben Dattner, coach de executivos e consultor que assessorou empresas como o Bank of America BAC e o American International Group Inc. sobre questões de mudança organizacional.

Na ausência de um escândalo, no entanto, os gestores não agem. "As organizações podem acionar o piloto automático, assim como os indivíduos fazem", diz ele.

 


*Essa notícia foi publicada no site The Wall Street Journal, em 04/04/2014

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