Executivos acumulam cargos na crise

Data 14/09/2015

Em tempo de crise, sobreviver à demissão não é único desafio dos profissionais. Nas empresas onde o contexto é de corte de pessoal, vagas congeladas e processo de seleção mais lento, aqueles que ficam muitas vezes precisam acumular mais de uma função. Essa necessidade de fazer malabarismo exige habilidades a mais, além de muito esforço e competência, mas especialistas apontam que também pode ser uma oportunidade para se destacar na carreira e deixar o currículo mais atrativo no futuro.

Bruno Lino, sócio-diretor da empresa de recrutamento executivo Fesa, percebe um movimento de unificação de cargos e acúmulo de funções nas empresas atualmente. “Em um contexto de retração de mercado, a palavra de ordem é produtividade. É preciso fazer render mais com menos gente”, diz. Ao invés de contratar um novo diretor para uma área, é comum deixar um profissional mais júnior ­ como um gerente ­ liderando o departamento e torná-lo parte de outra diretoria. O cenário incerto também faz as empresas demorarem mais em processos de contratação, o que leva funcionários interinos a serem aproveitados por mais tempo.

Desde o início do ano, Dione Freitas se divide entre a diretoria administrativa financeira, cargo que ocupava interinamente desde janeiro e assumiu oficialmente em junho, e a sua função anterior, a gestão executiva das áreas de manutenção e operação das usinas no grupo EDP. Ele deve continuar nas duas posições, gerindo equipes que somam 80 pessoas, até a empresa contratar um novo gestor para a área de manutenção.

A mudança exigiu que ele reorganizasse a rotina, que ganhou entre uma e duas horas de trabalho a mais todos os dias. Freitas procura sempre separar seu dia entre as horas que irá dedicar a uma área e à outra, mas o importante é manter o foco para não deixar que as demandas não planejadas tomem conta do dia. “E caprichar em delegar”, enfatiza. Para saber distribuir o trabalho entre os subordinados, entretanto, é preciso conhecer bem e confiar no time. “É muito importante medir o nível de maturidade da equipe, saber quem tem condições de receber mais carga e quem não”, diz.

Com formação em engenharia elétrica e uma carreira até agora com perfil mais técnico, parte do desafio de Freitas foi desenvolver o olhar administrativo que a nova função exige. Para isso, a empresa ofereceu coaching e cursos, e Freitas buscou conversar com colegas de outras áreas e de outras empresas, além de buscar benchmarks. “Quando se assume uma mudança de escopo, é essencial se atualizar”, diz.

Segundo Villela da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, a procura por coaching tem incluído mais a preocupação com o acúmulo de função e a sobrecarga dos executivos. “A cobrança aumenta e o estresse também”, diz da Matta. Na opinião do profissional, o primeiro passo do executivo nessa situação deve ser definir claramente os indicadores de desempenho da sua nova área e os resultados desejados. Assim que ficar claro como atingir os objetivos, o profissional deve correr para adquirir os conhecimentos necessários da nova função, que ele talvez não domine. Por fim, a solução para trabalhar em dobro não tem muito segredo: “O executivo vai ter que se tornar mais competente”, diz.

Isso significa que atividades como a condução de reuniões, feedback, planejamento e gestão das equipes precisarão ser melhoradas. Justamente por isso, os consultores concordam que a situação é uma boa oportunidade de desenvolvimento profissional. “É na crise que você reconhece o bom líder”, diz Mara Turolla, diretora de coaching e mentoring da consultoria Career Center.

Para ela, uma das habilidades mais importantes é saber o que é prioridade. É preciso, portanto, separar o que o próprio executivo precisa fazer, o que ele pode delegar para a equipe e o que pode ser simplificado. “Em momento de crise, não adianta fazer atividades com efeitos sutis, como relatórios que não agregam valor. O profissional deve estar alinhado com a empresa e focar no que vai impactar o negócio no curto prazo”. A consultora sugere reuniões com a equipe para acompanhar o trabalho e gerar proximidade, especialmente no caso dos funcionários da nova área, que poderão estar inseguros com o próprio futuro na empresa.

Josiel Florenzano assumiu o comando da farmacêutica dinamarquesa Lundbeck no Brasil há cerca de quatro meses, com a missão de tirar a empresa de um período de queda de vendas. “Os investidores não querem perder lucratividade”, diz o CEO, que participou da abertura da companhia no Brasil há 14 anos e havia deixado a organização em 2013.

Sua estratégia foi reorganizar as diretorias para não precisar realizar grandes cortes. Duas posições deixaram de existir, e as funções foram assumidas por ele: a financeira e a comercial. O diretor financeiro foi aproveitado na diretoria de marketing e, na área comercial, Florenzano deixou um gerente de vendas reportando diretamente para ele. “Com isso, evitei cortar entre cinco e dez pessoas no nível médio.”

Como a operação brasileira é essencialmente comercial, ele optou por se aproximar mais dessa área. A cada duas semanas faz uma reunião com seus subordinados diretos e toda semana faz encontros individuais de pelo menos uma hora com cada um para acompanhar o trabalho das áreas. Seu expediente hoje é de pelo menos 10 horas por dia, mas ele ressalta que não perde tempo no trânsito, pois a sede da empresa fica a cinco minutos a pé da sua casa. Mesmo assim, ele afirma que ainda não encontrou tempo de fazer exercícios físicos e almoçar em casa. “O ritmo está muito puxado”, diz. Sua expectativa é que a situação se torne mais calma daqui a alguns meses, após o lançamento de um novo produto.

Cuidar da saúde e gerenciar o estresse é um dos pontos que os consultores reforçam como imprescindível. Para Villela da Matta, da Sociedade Brasileira de Coaching, é uma questão de adaptar a vida pessoal à nova realidade, incluindo atividade física para manter a disposição no dia a dia e dando atenção redobrada aos relacionamentos interpessoais na família. “Se uma área da vida de uma pessoa não está funcionando bem, ela não vai aguentar a pressão”, diz.

De acordo com Bruno Lino, da Fesa, algumas competências importantes nessa fase são a capacidade de traduzir objetivos claros e comunicar bem as prioridades para a equipe. “Além disso, também é essencial ter uma visão de inovação para trazer melhorias para o negócio, demonstrar resiliência e ter capacidade de assumir uma multiplicidade de tarefas”, diz. Por mais desafiadora que seja, a experiência vai agregar tanto habilidades “soft” de gestão de pessoas quanto conhecimentos técnicos de uma nova área.

Na opinião de Dárcio Crespi, sócio-diretor da empresa de recrutamento executivo Heidrick & Struggles, o aumento de responsabilidades é uma “chance de ouro para se preparar para a função de presidente”. Além de proporcionar uma visão mais abrangente do negócio, vai deixar o currículo do profissional mais atraente. “O aumento de responsabilidade é uma oportunidade de aprendizado amplo”, diz.

O lado bom desse cenário vai aparecer também para o mercado como um todo, ressalta Villela da Matta. “Ele força as empresas a aumentar a produtividade e as competências dos profissionais. Quando o Brasil voltar a crescer, elas estarão mais preparadas.”

Essa notícia foi publicada no site do Valor Econômico, em 09/09/2015

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