Expatriação de executivos é feita sem planejamento

Data 09/02/2015

Ao longo dos próximos anos, a tendência é que empresas do mundo todo ampliem seus programas de mobilidade global e promovam mais expatriações de profissionais. Mas, ainda que reconheçam a importância de decisões desse tipo, poucas companhias incluem as movimentações internacionais entre as prioridades da gestão de pessoas ou possuem estratégias específicas para a prática – e esse descuido pode custar caro. Essa é uma das principais conclusões de um estudo realizado pela Harvard Business Review Analytic Services em parceria com a consultoria Ernst & Young (EY).

Cerca de 60% dos executivos entrevistados pelo estudo afirmaram que, nos últimos três anos, a necessidade de movimentar profissionais entre países aumentou. A previsão para os próximos dois a três anos é ainda mais ampla – para pouco mais de 70%, o uso de programas de expatriação vai crescer. A pesquisa ouviu quase 700 altos executivos de companhias globais, inclusive brasileiras, sendo que a maioria tem presença em mais de dez países.

O perfil de grande parte das movimentações, no entanto, ainda é voltado ao atendimento de demandas de curto prazo. Apenas um quarto dos respondentes afirma enxergar as transferências internacionais de forma proativa, como parte essencial da estratégia de gestão de pessoas. Para 63%, as expatriações são realizadas apenas para atender a demandas pontuais, como a abertura de uma nova unidade em outro país. A maior parte (65%) das companhias que encara essa prática de forma proativa afirmou que os programas tiveram impacto positivo no desempenho financeiro da empresa.

Para Oliver Kamakura, sócio de capital humano da EY, as empresas brasileiras são mais "reativas" do que "estrategistas" em relação à mobilidade de profissionais. "As organizações mandam muitas pessoas para fora, mas não necessariamente preparam essa estratégia de gestão de pessoas. Isso se repete até mesmo nas de capital estrangeiro. Nossa cultura empresarial – e isso inclui o RH – ainda é muito de curto prazo."

Isso significa que a maioria das movimentações de executivos brasileiros para fora ainda acontece como resposta a demandas do negócio, acompanhando a expansão das empresas para outros países. "Os custos e os riscos, sejam eles operacionais ou de compliance, tornam-se mais altos", diz.

Para o consultor, isso também gera uma percepção de valor baixa para o profissional que foi expatriado. "A empresa não indica que essa mudança foi uma etapa do desenvolvimento dele do ponto de vista de carreira", diz. Essa falta de entendimento pode levar à dificuldade de retenção ou engajamento, resultando em mais custos no futuro.

De acordo com Guilherme Dias, sócio do departamento jurídico da Emdoc, consultoria em mobilidade global, embora o número de profissionais estrangeiros em cargos de gerência e diretoria no Brasil tenha se mantido estável no período entre 2011 e 2013, a tendência é o governo brasileiro tornar o país mais atrativo para trabalhadores estrangeiros. Para Carolina Garutti, sócia do departamento de transferências para o exterior da Emdoc, já é possível notar um aumento no volume de brasileiros sendo mandados por suas empresas para atuar em outros países.

Na hora de organizar as transferências, porém, a questão burocrática e a falta de planejamento das organizações surgem como alguns dos principais desafios. "Falta conhecimento de todas as etapas por parte das pessoas envolvidas nos processos de expatriação", afirma Dias.

A pressa para organizar transferências é uma situação recorrente e pode gerar riscos trabalhistas, criminais e fiscais para empresas e funcionários que acabem atuando de forma irregular – por exemplo, com o visto de turismo ou de negócios ao invés do de trabalho. O custo das relocações e a dificuldade de medir os retornos ao investimento são outros obstáculos citados por empresas para implementar políticas de mobilidade internacional.

Segundo o estudo, as companhias que enxergam a expatriação como estratégia usam métricas relacionadas à gestão de pessoas para quantificar o impacto das movimentações no negócio: 41% usam seus níveis de competências, 36% observam o engajamento profissional e 30% avaliam o custo-benefício.
Entre as companhias mais "reativas", esses números são menores e a ênfase está em métricas relacionadas ao retorno financeiro. "Se a empresa atrelar o investimento apenas a isso, a movimentação não vai adiante. É muito difícil assegurar essa ligação", diz Kamakura.

Uma grande diferença entre os dois perfis de companhias identificados no estudo é o envolvimento do alto escalão nas decisões relacionadas à expatriação. Quase metade das estrategistas afirma que seus principais executivos participam de discussões sobre mobilidade global pelo menos a cada três meses. Essas conversas são caracterizadas também por envolver mais planejamento e mapeamento de profissionais. Já entre as reativas, é mais comum que essas reuniões só ocorram em situações esporádicas, relacionadas a demandas pontuais.

Na multinacional do setor químico Dow, o CEO global, Andrew Liveris, foi o idealizador do CEO International Exchange, um programa de intercâmbio que manda profissionais mais juniores – com três a oito anos de casa – para passar um ano trabalhando em uma função diferente da sua em outro país onde a companhia está presente. Em contrapartida, estrangeiros ficam em seus lugares durante o mesmo período.

A diretora de RH da companhia para a América Latina – e expatriada dos Estados Unidos -, Susannah Thomas, explica que a empresa sempre teve dois tipos de movimentação internacional: um voltado para o desenvolvimento de profissionais de alto potencial e lideranças, e outro para casos em que a expertise é demandada em uma determinada operação em outro país. Atualmente, 40% dos profissionais que vêm ao Brasil em programas de expatriação têm o primeiro perfil – e a Dow quer aumentar esse número.

O programa patrocinado pelo CEO veio para dar oportunidades aos gestores mais jovens. "O objetivo dessa iniciativa é desenvolver profissionais mais cedo e de forma mais ampla na carreira, pois eles estarão em uma parte diferente do mundo e em outra função", diz.

Para Susannah, movimentações internacionais são essenciais para desenvolver líderes com mentalidade global – elemento importante em uma empresa como a Dow, presente em 36 países. "Você cria novas relações internamente. Quando vim para o Brasil, por exemplo, trouxe minha rede de contatos, e vou levar outra quando voltar para os EUA", enfatiza.

Atualmente, a Dow na América Latina tem 120 profissionais atuando em outros países – número inflacionado em razão de grandes projetos em andamento, como a construção de uma fábrica na Arábia Saudita – e recebe 55 estrangeiros. Em 2015, 5 dos 11 profissionais de alto potencial da América Latina que participarão do programa de intercâmbio CEO International Exchange são oriundos da operação brasileira.

Em 2014, Marcus Kerekes foi um deles. Em março, ele deixou uma vaga de inteligência de mercado para atuar com marketing na Filadélfia, nos EUA. Ao voltar para o Brasil, foi promovido e assumiu a gerência de marketing para consumo. Em sua opinião, a experiência foi interessante tanto pelo lado pessoal quanto pelo profissional.

Um dos pontos mais importantes foi a imersão na cultura americana que deu origem à companhia. "Muitas vezes não entendemos como o profissional americano trabalha. Lá, vi que temos tempos diferentes, o foco no trabalho é maior e tudo é mais direto e objetivo", diz. Outro aspecto positivo foi estar mais próximo da liderança global. "Participava da estratégia e entendia como as coisas chegam à América Latina. Foi uma preparação importante para assumir uma gerência regional aqui."

Cadeirante, Kerekes também gostou muito de ter aproveitado a adaptabilidade da Filadélfia. "Em São Paulo, não me imagino sem carro. Lá, conseguia me locomover de transporte público e só usar o carro no fim de semana."

Esta notícia foi publicada no site Valor Econômico, em 04/02/2015

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