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Liderança ambidestra: você é um líder preparado para o futuro?

Data 21/09/2021
Profissionais em reunião

Como se preparar para a gestão do futuro, diante de tantas e rápidas transformações? Na nova realidade do mercado, é mais importante ser firme e constante ou flexível? Como lidar com um ambiente de disrupções constantes? A liderança ambidestra parece ser a resposta para muitas dessas perguntas que permeiam a mente dos líderes atuais. Mas como os executivos podem cultivar essa habilidade, tanto individualmente quanto nas organizações?

Esse foi um dos assuntos abordados no relatório “Industry 4.0: Are you ready ?” realizado pela Deloitte em 2018 e revisitado em 2020 por Benjamin Finzi e Vincent Firth, ambos diretores de Consultoria Empresarial e co-líderes do Chief Executive Program da Deloitte US e Mark Lipton, que lidera as frentes de eminência e estratégia de conteúdo para o Chief Executive Program da Deloitte.

Para eles, os CEOs sentem na pele as evoluções drásticas do ambiente de negócios, já que em um passado próximo e pré-pandêmico as disrupções aconteciam, eram radicais, mas esporádicas. Com essas transformações, as interrupções representam a regra ao invés da exceção, deixando as empresas mais vulneráveis às novas ameaças competitivas que continuamente surgem.

“Esse fluxo contínuo de interrupções mudou as atitudes e as expectativas dos investidores. Os mercados financeiros e os conselhos de administração, antes focavam quase exclusivamente no aumento de lucros por meio de melhorias na eficiência. Agora esperam que os CEOs otimizem o modelo de negócios vigente e inspirem a empresa a buscar o próximo modo de funcionamento de forma simultânea”, dizem os gestores.

É nesse contexto que a liderança ambidestra se fortalece como meio de gestão, a partir da mudança de mentalidade, da forma de liderar e da estrutura da organização.

Mas afinal, o que é liderança ambidestra?

Para os diretores que assinam o estudo, a ambidestria é a capacidade de fazer uma boa avaliação das condições atuais da empresa e do mercado, com o objetivo de otimizar as operações e, ao mesmo tempo, descobrir oportunidades de redefinir o modelo de atividades, assumindo riscos inovadores. “Quando um negócio tem um bom desempenho em ambas as frentes, ele está apto a ter um crescimento rápido e sustentável”, defendem.

A proposta da ambidestria envolve assumir riscos, desde que sejam capazes de redefinir a criação de valor do negócio e, simultaneamente, resolver desafios operacionais e implementar práticas de liderança no modelo da empresa. Basicamente, a ideia é focar no presente, no que está acontecendo, sem se eximir em nenhum momento das iniciativas para o futuro.

Nesse tipo de gestão, os líderes devem lidar com incertezas, ambiguidades, ambivalências, tensões, conflitos e situações desconfortáveis. “Os efeitos são previsíveis. A otimização das habilidades atuais tende a gerar um pico em lucros imediatos”, argumentam os diretores. Eles explicam ainda que, mesmo com essa super vantagem, é necessário permanecer atento, afinal, se feito de forma errada, ambos os caminhos podem causar estagnação e prejudicar o crescimento do negócio.

Como desenvolver habilidades ambidestras?

Para os especialistas, focar em duas vertentes diferentes ao mesmo tempo pode ser desafiador. Já que a liderança ambidestra exige foco em gerenciar eficientemente, com as certezas já descobertas, e manter a adaptabilidade ao que ainda está por vir. Então, é natural que o paradoxo cause estranheza e inquietação.

Nesse sentido, os autores do levantamento apontam que três princípios da ambidestria que devem ser seguidos pelos gestores: mentalidade, liderança e estrutura organizacional. Confira detalhes:

  • Mentalidade

A proposta é articular uma visão que envolva tensões concorrentes na equipe. Assim, a liderança ambidestra é favorável à ambiguidade e procura sempre administrar pontos de vista diferentes, ao invés de simplesmente defender um lado.

Imagine que sua equipe é responsável pelo lançamento de um novo produto, mas há discordância entre pessoas do time sobre a ideia de que lançar rápido pode abarcar um resultado ainda não completo e frustrar o cliente. Enquanto isso, outra parte do grupo acredita que é melhor oferecer a solução para, de antemão, entender as insatisfações dos consumidores.

Nessa situação, o líder ambidestro não precisaria ponderar e escolher qual dos dois caminhos tomar. Ele poderia, por exemplo, articular a equipe de modo que cada um haja de acordo com suas crenças e usar o resultado para mostrar a ambos os lados as vantagens de cada trajeto, para ser utilizado em decisões futuras, mantendo a equipe unida e alinhada.

“Quando comunicada com sucesso, essa visão ajuda a criar uma cultura organizacional compartilhada, que une as várias subculturas de negócios, melhora o compartilhamento de informação e recursos e gera confiança”, apontam os especialistas.

A mentalidade, portanto, deve ser trabalhada de modo que as pessoas se sintam atraídas pelo desafio. “O ponto mais importante é que uma cultura de negócios ambidestra estabeleça uma identidade emocional envolvente, que confira às pessoas um propósito em comum e ainda enderece mudanças constantes na forma com que esse objetivo é atingido”, argumentam.

  • Liderança

A liderança ambidestra não precisa ser construída no âmbito individual. Os gestores devem promover entre suas equipes ações desse tipo, incentivando que essa ideia faça parte de uma comunicação clara, de modo a alcançar descobertas e análises no negócio.

“O CEO deve ampliar a necessidade de comunicar essa estratégia a toda a organização incansavelmente para aumentar a cooperação, evitar conflitos improdutivos e encorajar discussões construtivas de diferentes pontos de vista”, declaram os líderes da Deloitte.

  • Ambidestria estrutural

Indo além do que foi apresentado, a liderança ambidestra deve fazer parte do planejamento estratégico da empresa e difundida para todas as equipes, grupos e departamentos.

A ideia de usar squads, ou seja, grupos pequenos focados em questões específicas, parece ser uma boa maneira de propagar esse modelo. Assim, cada pessoa, dentro de sua função, se torna responsável pela excelência na operação e por descobertas dentro de sua área.

“Uma estrutura organizacional que as empresas podem usar para possibilitar a ambidestria contextual é incorporar unidades de inovação nos negócios. Essa é uma boa maneira de facilitar a interação necessária entre ‘examinadores’ e ‘descobridores’”.

Principais desafios

Para os especialistas, as vertentes operação e inovação configuram como os principais desafios que grandes e pequenas empresas, novas ou estabelecidas, tendem a enfrentar durante esse processo de ambidestria gerencial.

As organizações que ainda estão se estabelecendo no mercado costumam dar grande foco à disciplina operacional, já que esse é um ambiente vulnerável àquelas concorrências cujos processos são altamente eficientes e consolidados. Não por menos, essa realidade é amplamente vivida por startups. “Como consequência, seus CEOs são pressionados a conquistar participações de mercado usando os mesmos tipos de inovações que deram resultados positivos anteriormente”, revelam.

Por outro lado, muitas empresas já consagradas acabam buscando inovação nos lugares errados. A otimização dentro de perspectivas mais formais, encabeçada pela melhoria contínua, levou ao crescimento de muitas organizações. Em contrapartida, desestabilizou muitas outras, que viram grande queda em seus resultados. “A criatividade ‘fora da caixa’ necessária para desenvolver os processos de negócios da próxima geração foi sufocada pela cultura organizacional avessa a riscos e pela tentação de usar ‘inovação’ para aumentar a eficiência, em vez de gerar novos modelos de negócios”.

Ambidestria na prática

O artigo publicado pela Deloitte reconhece algumas ações que podem ser colocadas em prática pela liderança ambidestra, como:

  • Convidar profissionais seniores para explorar novas oportunidades enquanto buscam melhorias nas soluções atuais;
  • Criar uma identificação emocional entre a equipe, mantendo o time animado com a visão de futuro;
  • Discutir a estratégia de inovação entre os cargos mais altos, mantendo debates difíceis sobre a jornada da organização entre executivos;
  • Preparar todos, desde altos cargos a todos os colaboradores, para lidar com tensões e conflitos;
  • Estabelecer e gerenciar metas claras, com objetivos e métricas alinhados para cada equipe.

Vale ressaltar que os próprios profissionais da Deloitte assumem que, apesar da liderança ambidestra ser apontada em pesquisa como essencial, essa também é uma característica de certa forma abstrata e, portanto, abre espaço para mais discussões práticas de como ela pode ser fomentada nas organizações.

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