Momento certo para aprender a navegar

Data 27/10/2014

“Um mar calmo não faz bons marinheiros”, diz o ditado popular. Aprender a navegar em um oceano revolto pode ser bem mais produtivo. Em um período de pouco crescimento da economia como o Brasil vem enfrentando, as empresas que se destacam na gestão de pessoas sabem que, embora não haja tanto dinheiro no caixa, esse pode ser o melhor momento para treinar o efetivo e criar desafios para reorganizar a casa.

“No cenário atual, procuro orientar os líderes para focarem não no que precisamos fazer, mas no que podemos deixar de fazer para sermos uma empresa mais simples e ágil”, diz José Galló, presidente das lojas Renner, uma das empresas vencedoras de Valor Carreira. O diretor-presidente da Ale Combustíveis, Marcelo Alecrim, concorda: “É preciso olhar para dentro da companhia e motivar os funcionários para que eles possam trabalhar com menos”.

Abrir espaço para que os profissionais usem a desaceleração no ritmo de trabalho para ter ideias que fortaleçam as vantagens e corrijam os defeitos nos processos internos é um bom caminho para aumentar o engajamento. “Os talentos devem estar envolvidos na busca dessas soluções”, diz a consultora Karin Parodi, sócia-diretora da consultoria Career Center. Esse sentimento de adicionar valor ao negócio em um período crítico, segundo ela, aumenta a autoestima e gera otimismo. “A equipe que está bem é mais gentil e isso ajuda, inclusive, na retenção de clientes.”

O medo de uma iminente demissão, no entanto, fica no ar em períodos de estagnação econômica. “O clima de competição interna tende a crescer e as pessoas tentam adivinhar quem será atingido pelo corte”, diz o professor Guy Cliquet, do Insper. Quando o cenário é positivo, a empresa não se preocupa em saber quem está mais comprometido com o negócio. “Mas se as coisas não vão bem, quem permanece são os mais engajados”, diz o professor.

Para o presidente da Pfizer, Victor Mezei, os momentos de recessão são oportunos tanto para trazer talentos de fora como para aproveitar melhor os que estão disponíveis. “Programas como os de coaching e mentoring são importantes para o engajamento”, diz. O laboratório dispõe de uma ferramenta chamada “mentor match”, que dá ao funcionário a possibilidade de escolher se quer ser mentor ou se está a procura de um.

A consultora Betania Tanure afirma que, em períodos de crescimento acelerado como o que o Brasil viveu recentemente, muitos profissionais assumiram postos de liderança sem estar preparados. “Eles não tiveram condição de completar o ciclo de aprendizado em determinada função porque não havia tempo. Agora, é o momento de revisitar as competências de quem subiu desse jeito.”

Ruy Hirschheimer, executivo-chefe da Electrolux para a América Latina, diz que garantir que as pessoas certas estejam no lugar certo é uma atribuição estratégica da área de recursos humanos, em qualquer cenário. O gatilho essencial para manter o engajamento em alta é reconhecer a participação do colaborador e envolvê-lo em projetos importantes ou estabelecer metas desafiadoras. “O senso de meritocracia e justiça é fundamental, mas é preciso ficar claro que a empresa reconhece quem atravessa a turbulência engajado, uma vez que o grau de exigência nesses momentos é maior”, diz Marcelo Munerato de Almeida, CEO da Aon Brasil.

Nos últimos anos, a Cielo vem se empenhando para ter uma cultura mais meritocrática. “Criamos processos para avaliar anualmente os colaboradores e identificar aqueles que se destacam”, explica o presidente Rômulo Dias. A partir desse mapeamento, a empresa oferece uma cesta de moedas na proposta de valor do colaborador, em que o salário é apenas uma delas.

A coerência entre o discurso e a prática nesses períodos de insegurança é fundamental. Uma comunicação eficaz garante o sucesso da travessia. “A empresa deve mostrar aos colaboradores que tem estratégia e quais padrões de desempenho espera de todos”, diz a consultora Andrea Huggard Caine, da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Mas é essencial pensar na forma como tudo isso será dito na empresa. “Quem está na liderança, às vezes supõe que a mensagem está óbvia para todos, mas nem sempre é assim.”

“Uma forma de engajar os funcionários é mostrar regularmente uma análise objetiva dos riscos, qual a melhor estratégia para atravessar esse período e quais são as oportunidades de futuro”, afirma Maurício Aveiro, vice-presidente de gestão de pessoas da Embraer. E, quando medidas extremas são tomadas, tudo deve ser bem explicado. O presidente da Greif Embalagens, Flávio Carneiro, lembra quando precisou informar a venda de uma das fábricas do grupo, que não fazia parte do negócio principal. “A chave é ser transparente. As pessoas precisam saber o que está acontecendo e as razões disso”, diz.

Abrir espaço para que os profissionais usem a desaceleração no ritmo de trabalho para ter ideias que fortaleçam as vantagens e corrijam os defeitos nos processos internos é um bom caminho para aumentar o engajamento. “Os talentos devem estar envolvidos na busca dessas soluções”, diz a consultora Karin Parodi, sócia-diretora da consultoria Career Center. Esse sentimento de adicionar valor ao negócio em um período crítico, segundo ela, aumenta a autoestima e gera otimismo. “A equipe que está bem é mais gentil e isso ajuda, inclusive, na retenção de clientes.”

O medo de uma iminente demissão, no entanto, fica no ar em períodos de estagnação econômica. “O clima de competição interna tende a crescer e as pessoas tentam adivinhar quem será atingido pelo corte”, diz o professor Guy Cliquet, do Insper. Quando o cenário é positivo, a empresa não se preocupa em saber quem está mais comprometido com o negócio. “Mas se as coisas não vão bem, quem permanece são os mais engajados”, diz o professor.

Para o presidente da Pfizer, Victor Mezei, os momentos de recessão são oportunos tanto para trazer talentos de fora como para aproveitar melhor os que estão disponíveis. “Programas como os de coaching e mentoring são importantes para o engajamento”, diz. O laboratório dispõe de uma ferramenta chamada “mentor match”, que dá ao funcionário a possibilidade de escolher se quer ser mentor ou se está a procura de um.

A consultora Betania Tanure afirma que, em períodos de crescimento acelerado como o que o Brasil viveu recentemente, muitos profissionais assumiram postos de liderança sem estar preparados. “Eles não tiveram condição de completar o ciclo de aprendizado em determinada função porque não havia tempo. Agora, é o momento de revisitar as competências de quem subiu desse jeito.”

Ruy Hirschheimer, executivo-chefe da Electrolux para a América Latina, diz que garantir que as pessoas certas estejam no lugar certo é uma atribuição estratégica da área de recursos humanos, em qualquer cenário. O gatilho essencial para manter o engajamento em alta é reconhecer a participação do colaborador e envolvê-lo em projetos importantes ou estabelecer metas desafiadoras. “O senso de meritocracia e justiça é fundamental, mas é preciso ficar claro que a empresa reconhece quem atravessa a turbulência engajado, uma vez que o grau de exigência nesses momentos é maior”, diz Marcelo Munerato de Almeida, CEO da Aon Brasil.

Nos últimos anos, a Cielo vem se empenhando para ter uma cultura mais meritocrática. “Criamos processos para avaliar anualmente os colaboradores e identificar aqueles que se destacam”, explica o presidente Rômulo Dias. A partir desse mapeamento, a empresa oferece uma cesta de moedas na proposta de valor do colaborador, em que o salário é apenas uma delas.

A coerência entre o discurso e a prática nesses períodos de insegurança é fundamental. Uma comunicação eficaz garante o sucesso da travessia. “A empresa deve mostrar aos colaboradores que tem estratégia e quais padrões de desempenho espera de todos”, diz a consultora Andrea Huggard Caine, da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). Mas é essencial pensar na forma como tudo isso será dito na empresa. “Quem está na liderança, às vezes supõe que a mensagem está óbvia para todos, mas nem sempre é assim.”

“Uma forma de engajar os funcionários é mostrar regularmente uma análise objetiva dos riscos, qual a melhor estratégia para atravessar esse período e quais são as oportunidades de futuro”, afirma Maurício Aveiro, vice-presidente de gestão de pessoas da Embraer. E, quando medidas extremas são tomadas, tudo deve ser bem explicado. O presidente da Greif Embalagens, Flávio Carneiro, lembra quando precisou informar a venda de uma das fábricas do grupo, que não fazia parte do negócio principal. “A chave é ser transparente. As pessoas precisam saber o que está acontecendo e as razões disso”, diz.


Essa notícia foi publicada no site Valor Econômico, em 24/10/2014

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