Os desafios do líder da geração Y

Data 11/08/2010

 

*Por Arthur Diniz   

Num passado não muito distante, os líderes das empresas tinham uma postura profundamente autoritária, reflexo do funcionamento da sociedade desta época. Esse comportamento era apenas uma extensão do que acontecia nas famílias patriarcais, nas quais os homens mandavam e as mulheres e os filhos obedeciam suas ordens, sem questionamentos. Nada mais natural que a estrutura patriarcal presente nas famílias se repetisse nas empresas, ou seja, os líderes mandavam e os demais obedeciam. Porém, estes modelos de Liderança que funcionavam no passado não têm mais o mesmo impacto nos dias de hoje. 

A sociedade mudou profundamente. Nas famílias contemporâneas, é mais difícil encontrar uma voz de comando única. Os filhos agora são educados para participarem das decisões e questionar. Tudo é negociado. Essa mudança na educação das crianças gera reflexos cada vez maiores nas empresas. Jovens educados para questionar chegam às empresas em um número cada vez maior. A Liderança que funcionava no passado não funciona mais. Por isso, o líder que deseja atingir resultados extraordinários hoje tem que ser um líder bem diferente do líder do passado. 

Um indicador desta mudança é que o conceito older leaders and younger followers, segundo Hughes et al (2006), não possui a mesma aplicação universal. Os valores e crenças são diferentes de geração para geração, impactando na abordagem da gestão desses profissionais em seu trabalho do dia a dia. 

Zemke apud Hughes et al (2006) descreve os diferentes valores através das gerações dos Veteranos, Baby Boomers, Geração X e Geração Y, e como esses valores diferenciam a forma de trabalho desses profissionais e na abordagem de liderança de cada uma. Cada uma dessas quatro gerações foi moldada por diferentes experiências vividas durante períodos críticos da sociedade. 

De acordo com esses pesquisadores, os Veteranos são profissionais nascidos aproximadamente entre 1922 e 1943 e vieram à tona durante a Grande Depressão e a II Guerra Mundial. Eles foram uma força estabilizadora nas organizações durante décadas. São saudosistas com relação aos “bons tempos.” 

Os Baby Boomers são profissionais nascidos aproximadamente entre 1943 e 1960, nasceram no pós-guerra e cresceram durante uma época de mudanças e questionamento dos valores estabelecidos. Tinham como ideal reconstruir o mundo e, por isso, priorizam a carreira em relação à família. Não se vêem como problema nas organizações, mesmo que muitas vezes o sejam. Ainda trazem paixão, participação e emoção para o ambiente de trabalho. 

A geração X é composta por profissionais nascidos aproximadamente entre 1961 e 1980, que cresceram durante a crise de energia, alto índice de divórcio nas famílias e downsizing nas empresas. Muitos viram seus pais trabalhando durante anos para a mesma empresa e perdendo o emprego com o downsizing e, por isso não acreditam em estabilidade no trabalho, mas sim, em se manter atrativo para a organização através do desenvolvimento de suas competências e contribuições. São mais fiéis a sua missão e aos seus valores do que a uma organização específica. Viveram o Movimento Hippie e a Revolução Sexual, por isso, pregam a paz e a liberdade. Precisam de autonomia tendo dificuldade em trabalhar com supervisão próxima e constante. 

A geração Y é composta por profissionais que nasceram a partir de 1980 e caracteriza-se por jovens espertos e ousados. Não esperam permanecer no emprego ou na carreira por muito tempo, até porque não gostam de ficar por muito tempo em qualquer compromisso. Eles querem um trabalho que seja flexível, com opções de trabalhar em casa. Acostumados a conseguirem o que querem, não se sujeitam às tarefas subalternas de início de carreira e lutam por salários ambiciosos desde cedo. Esta é a geração de tarefas múltiplas. Eles podem navegar pela internet, comunicam-se por e-mail, pelos seus Blackberries (computadores de mão), ao mesmo tempo em que falam nos celulares enquanto conversam online. 

De acordo com Hughes et al (2006), enquanto as gerações passadas trabalharam em organizações com posições hierárquicas definidas e respeitadas, as gerações recentes possuem pouco respeito pelas lideranças que não demonstram que podem entregar. Ou seja, estas gerações não acreditam na liderança que apenas participa de reuniões e faz declarações bonitas sobre visão e missão. A liderança precisa evidenciar no dia a dia que seus valores e crenças estão alinhados à missão e visão da organização e liderar pelo exemplo.

 Diante do exposto anteriormente, o objetivo geral deste trabalho é avaliar a evolução dos modelos de desenvolvimento de líderes, relacioná-los com a evolução das teorias de liderança e avaliar a adequação de um novo modelo, analisando possíveis vantagens de uma nova abordagem na formação de lideranças. 

A metodologia avaliada baseia o desenvolvimento de líderes no modelo de níveis neurológicos bastante utilizada em Programação Neurolinguística. Este modelo de aprendizado foi desenvolvido por Robert Dilts com base no trabalho de Gregory Bateson. Dilts (2000) deduziu sua hierarquia de influências diretamente da teoria de Bateson dos diferentes níveis de aprendizagem. O modelo denomina-se “Níveis Neurológicos” e compreende: ambiente, comportamentos, capacidades, valores / crenças e identidade. 

Nestes níveis neurológicos é trabalhado o conceito de 4 dimensões desenvolvido por Loehr e Schwartz (2003), no livro Envolvimento Total: Gerenciando Energia e Não o Tempo. As quatro dimensões são Mental, Espiritual, Física e Emocional. 

A dimensão física se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível físico e é definida em quantidade. A dimensão emocional se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível emocional e é definida em termo de qualidade. A dimensão mental se reflete na habilidade de gastar e recuperar energia no nível mental e é definida em termos de foco. A dimensão espiritual se reflete na habilidade de gastar e recuperar a energia no nível espiritual e é definida em termos de força. 

As dimensões mental e emocional abordam o nível de capacidades. A dimensão espiritual aborda o nível de missão, visão, crenças e valores. E a dimensão física é a fonte de combustível e energia para o desenvolvimento das demais. 

Diferentemente das demais abordagens no desenvolvimento de líderes, que focavam o desenvolvimento principalmente na dimensão mental e ocasionalmente na emocional, esta nova abordagem busca o desenvolvimento completo do líder através das quatro dimensões acima mencionadas.

Arthur Diniz é economista, tem MBA pela Columbia Business School, Certificado Internacional de Coaching pela Lambent e pelo Erikson College no Canadá, e curso de extensão em Coaching Estratégico pela FIA-USP. Atua como coaching e é fundador da Crescimentum Coaching for Performance.