Os Talentos Humanos do Grupo Algar

Data 29/06/2011

LG: No Grupo Algar, a área de gestão de pessoas não é chamada de “recursos humanos” e sim, “talentos humanos”. A que vocês atribuem essa diferença na nomenclatura?

Cícero: Em 1989, depois de uma grande crise no nosso Grupo, chegou um novo CEO na empresa, o Mario Grossi, que possuía um “olhar” humano muito à frente das políticas desenvolvidas. Juntamente com ele, planejamos e executamos um plano para modernizar as relações de trabalho no Grupo. Começamos definindo a área de gestão de pessoas e, assim, por uma questão de lógica e estratégia, atribuímos o nome de Talentos Humanos. Lógica, pois não podemos chamar as pessoas de “recursos”. Fazer isto é equipará-las a maquinas, equipamentos ou matéria-prima. As pessoas criam, modificam e transformam. Elas usam os recursos. Portanto, são talentos.

Essa mudança também foi estratégica, porque as pessoas passaram a pensar como talentos. Assim, toda a cultura e política de relações humanas no Grupo mudaram. Chegamos a um modelo maduro, consagrado pelos próprios colaboradores que trabalham conosco. Hoje, o grupo é reconhecido como uma organização que valoriza seus talentos humanos.

LG: Você considera a área de “talentos humanos” do Grupo Algar estratégica? Vocês têm poder de decisão frente ao negócio da organização?

Cícero: Desde a década de 80, a área de talentos humanos faz parte do board (Conselho Diretivo) do grupo. Assim, o Vice-presidente de Talentos Humanos também discute e define os rumos dos negócios da empresa.

Não vejo como um profissional responsável pela área de gestão de pessoas possa contribuir verdadeiramente com uma organização, se ele não responder ao primeiro executivo da empresa e não fizer parte do comitê que decide. No Grupo Algar, a nossa área é cobrada para fazer parte das soluções de curto, médio e longo prazo dos negócios. Mais que isso, é cobrada para pensar no futuro, proteger os riscos e garantir equilíbrio entre a força de trabalho e o capital financeiro.

LG: Quais são os principais desafios de um vice-presidente de talentos humanos?

Cícero: São vários os desafios. Mas, é importante também definir o perfil desse profissional. Um dirigente de talentos humanos deve ter uma boa formação humana, visão integrada de uma organização, entender bem a anatomia de resultados, conhecer práticas de gestão de pessoas, ter bom equilíbrio social, ser hábil e ao mesmo tempo corajoso. Às vezes, ele também tem que ter a capacidade de “enquadrar”, com todo respeito, o próprio chefe.

Como desafios, o primeiro é cuidar-se permanentemente para manter-se competente e à altura do cargo. O segundo é estar consciente de que o verdadeiro gestor de pessoas é um “líder de gente” da organização, que deve entender de pessoas, estar bem treinado e capacitado para dar as respostas que as relações de trabalho na sua área exigem. A liderança só estará capacitada para essa missão se a área de talentos humanos souber capacitá-la para lidar com pessoas e dotá-la de ferramentas e programas que suportem suas ações de liderança.

Seguem-se vários outros, entre eles: entender bem a cultura da empresa e ter capacidade de respeitá-la e desenvolvê-la. Dotar a empresa de políticas e procedimentos bem claros em termos de gestão de pessoas. Desenhar e implementar programas que possam ajudar nas várias demandas do publico interno.

Desenvolvimento de ferramentas de apoio gerencial, começando com uma boa política de cargos e salários, planos de formação, sistema de avaliação de performance decente e descomplicado e plano de participação nos resultados também são desafios para um gestor da área.

LG: O Grupo Algar engloba empresas de diferentes setores. Assim, como a área de talentos humanos adota estratégias para que o colaborador se sinta parte do mesmo Grupo?

Cícero: Não é fácil ter uma política de talentos humanos corporativa em um Grupo tão diversificado. Fazemos isto de várias formas: temos uma carta de valores e um código de ética que vale para todos os colaboradores. Estabelecemos princípios de gestão de pessoas que são universais, como por exemplo: liberdade com responsabilidade, direito de participar das decisões de sua área de atividades, respeito pessoal, transparência, entre outros.

Criamos e realizamos também vários programas de formação, nos quais participam pessoas de várias empresas e áreas. Todos que chegam ao Grupo passam por treinamento de ambientação sobre a nossa cultura e modelo de gestão. E também somos firmes na cobrança pelo espírito de Grupo, começando com os nossos diretores.

LG: O Grupo Algar é conhecido e respeitado nacionalmente por seu modelo de gestão de pessoas, calçado, principalmente, em políticas de treinamento e educação corporativa. Como surgiu essa prática e quais são as principais ações desenvolvidas? E de que forma este modelo afeta na atração e retenção de talentos da empresa?

Cícero: Há mais de 20 anos percebemos que no futuro o mercado não teria profissionais preparados sobrando. Também percebemos logo cedo que a escola não consegue formar, na graduação, alunos com os requisitos e competências que o mundo dos negócios exige. Nesse aspecto, a velocidade é tão brutal que muitos, ao chegarem em nossas empresas, precisam reaprender o básico.

Portanto, em 1989, criamos um forte programa de formação. Começamos com os dirigentes, já que poucos naquela época tinham formação gerencial, pois, em sua maioria, eram de áreas técnicas.

Há 13 anos criamos a Unialgar, a nossa universidade corporativa. Hoje ela responde por um investimento médio de R$ 10 milhões de reais para formar nossos colaboradores. Temos cinco eixos de atuação na Unialgar, entre eles estão: a formação de lideranças, desenvolvimento da cultura Algar, formação mercadológica e desenvolvimento de sucessores.

Na medida em que somos fortes em formação e preparação de pessoas para o trabalho, estamos oferecendo perspectivas de carreira para os colaboradores. Assim, quem trabalha no Grupo não quer sair tão fácil e as pessoas de fora nos consideram um potencial empregador.

LG: Atualmente, a chegada da geração Y representa um grande desafio para a área de gestão de pessoas. Nessa perspectiva, o Grupo Algar já alinhou suas estratégias de talentos humanos, ou pretende se adequar, para essa nova geração de profissionais?

Cícero: A geração Y realmente pensa e se comporta de forma diferente, mas não os considero salvadores da pátria para as empresas. Não podemos desrespeitar e desconsiderar as outras gerações, achar que elas estão superadas. Tem muito velhinho por aí dando show em uso da tecnologia e surpreendendo com ideias de negócios. Os jovens, na minha visão, devem ser respeitados e considerados como talentos com alto potencial para serem desenvolvidos. São pessoas desprendidas de certos preconceitos e premissas, portanto, sem medo do novo. Entretanto, em sua maioria precisam desenvolver duas habilidades básicas: maturidade e humildade.

Uma empresa não pode mudar sua cultura nem suas estratégias como se troca de roupa a cada convite para um novo baile. Há momentos de decisões na empresa em que os cabelos brancos oferecem as soluções, a segurança e a tranquilidade que uma empresa inteira precisa para superar-se. Quando um jovem chega à empresa já perguntando quando será promovido, temos que ouvi-lo e devolver a pergunta: quando você acha que estará maduro e com as competências que precisaremos para as funções de maior responsabilidade?

No grupo Algar estamos trabalhando no sentido de preparar nossas lideranças para ouvir mais as ideias dos jovens e saber aproveitar as suas contribuições.

Cícero Domingues Penha é Vice-presidente Corporativo de Talentos Humanos do Grupo Algar e Coordenador Geral da Algar Universidade de Negócios. Tem formação executiva em diversos assuntos ligados à gestão de pessoas no Brasil e no exterior, entre eles: Gestão Estratégica de Pessoas, pelo INSEAD/ França e “Liderança em Recursos Humanos na Competição Global”, pelo IMD/ Suíça. Possui mais de 30 anos de experiência na área de gestão de talentos humanos, com destaque para a gestão estratégica de pessoas na empresa. Autor dos livros “Empresa Rede”, “Foco do cliente” e “Atitude é querer”.

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