Pressão compromete desempenho de CEOs

Data 26/01/2011

 

Quando o assunto é esgotamento, Garry Savin já viu quase tudo: executivos-chefes que não conseguem se levantar da cama de manhã, gestores de fundos com problemas com bebida e industriais importantes incapazes de desligar o telefone por dez minutos.

"Às vezes precisamos arrancar um BlackBerry das mãos de um cliente à força para impedir que eles entrem com ele em um tomógrafo", diz o diretor médico da Preventicum, uma clínica de Londres que examina clientes corporativos em busca de problemas mentais e de saúde física. Tal comportamento, sugere ele, é um sinal de que o paciente é incapaz de lidar com as exigências de seu cargo.

A fadiga dos executivos raramente é discutida no mundo corporativo, onde trabalhar 120 horas por semana, com poucas horas de sono, ainda é visto como um sinal de resistência. Isso acontece apesar dos pronunciamentos das empresas sobre a importância do equilíbrio entre vida e trabalho.

Mas esse fenômeno é mais comum do que os empregadores admitem. "Uma incapacidade de lidar com pressões se manifesta de várias maneiras: as pessoas perdem a paciência, lutam para se concentrar ou têm um desempenho fraco", diz um recrutador que já trabalhou com várias companhias da lista das 500 maiores da revista "Fortune". "Não há dúvida de que isso é parte da razão pela qual muitos CEOs são dispensados."

Em dezembro, Jeff Kindler, CEO da Pfizer, pediu demissão abruptamente. Ele alegou que sua saída se deveu em parte ao cansaço, depois de quatro anos comandando uma companhia farmacêutica com faturamento de US$ 138 bilhões, que vinha lutando para desenvolver novos medicamentos e atender as expectativas dos acionistas. "A combinação do cumprimento das exigências de nossos muitos detentores de participações ao redor do mundo e a natureza de minhas responsabilidades, que exigiam uma dedicação de 24 horas por dia, sete dias por semana, tornou esse período extremamente exigente em termos pessoais", escreveu em um comunicado, acrescentando que iria tirar um tempo de folga para "recarregar as baterias."

Seus comentários despertaram interesse porque foi uma saída incomum em um processo de sucessão corporativa que costuma ser cuidadosamente coreografado, segundo Robert Bontempo, professor da Columbia Business School. "Nesse patamar, os anúncios quase sempre parecem uma conversa saída do teatro kabuki. O conselho sempre diz 'desejamos a ele o melhor' e o executivo diz que irá 'buscar novos desafios'. Kindler se desviou do script."

É claro que o estresse não se limita aos executivos da cúpula das empresas. A Health and Safety Executive, um órgão do governo britânico, por exemplo, estima que o estresse, a ansiedade e a depressão custam cerca de 4 bilhões de libras à economia britânica, por causa de dias de trabalho perdidos. Mas para os CEOs que enfrentam responsabilidades 24 horas por dia num mercado global, e um grande número de pessoas competindo por atenção, as pressões são intensas.

Uma pesquisa da consultoria Booz & Co. sugere que o estresse está fazendo estragos. O período médio no cargo de um presidente global caiu de 8,1 anos para 6,3 anos na última década, aumentando a rotatividade de cerca de 12% em 2000 para cerca de 14,3% em 2009.

Casos notórios de desgaste de executivos não são incomuns. Em 2006, Lee Scott, então executivo-chefe do Walmart, tirou um mês de férias, apoiado pelo conselho de administração, para lidar com a fadiga de batalhas prolongadas contra críticos furiosos. Eles reclamavam dos baixos salários pagos pela companhia, da terceirização para a China, além do desempenho fraco do preço das ações. "Eu tinha que me encontrar todos os dias com pessoas que não gostavam de nós… esse período foi difícil", disse ao "Financial Times".

Tais pressões têm levado consultorias especializadas em gerenciamento de talentos a voltar suas atenções ao desenvolvimento de executivos para cargos estressantes e exigentes. As companhias gastam cerca de US$ 5 bilhões por ano com consultores que as ajudem a selecionar e treinar executivos, segundo a Kennedy Consulting Research & Advisory.

Matt Paese, vice-presidente de soluções executivas da Development Dimensions International (DDI), consultoria de gerenciamento de talentos, observa que 10 anos atrás sua empresa trabalhava com a nomeação de um executivo-chefe e depois seguia em frente, mas hoje cerca de 75% dos projetos envolvem treinamento e apoio aos novos líderes em sessões que podem continuar por até um ano.

Eric Schmidt, presidente do conselho de administração e executivo-chefe do Google, disse que o melhor conselho que ele já recebeu foi contratar um coach. Ele escolheu Bill Campbell, um veterano do setor tecnológico e presidente do conselho de administração da Apple, que já foi técnico da equipe de futebol americano da Universidade Columbia.

Clarke Murphy, que comanda a seleção de CEOs na Russell Reynold Associates, observa que em companhias multinacionais complexas, os conselhos cada vez mais nomeiam diretores operacionais para que eles ajudem os líderes a administrarem seus compromissos e a se comunicarem com grupos externos, como os acionistas.

Além disso, dados da Booz sugerem que ao longo da última década os conselhos escolheram executivos-chefes com experiência prévia no cargo. Ao mesmo tempo, as empresas começaram a adotar um modelo de "aprendizado", em que o comandante de saída se torna presidente do conselho de administração. Ele acaba sendo um mentor para o novo líder.

Na DDI, testar como os candidatos lidam com as pressões faz parte de seus critérios de avaliação. A companhia emprega uma série de testes psicométricos, e faz entrevistas e testes para selecionar candidatos a CEO e cargos em conselhos de administração.

Paese diz que como parte do processo, a DDI tenta "simular" o papel do executivo-chefe, dando aos candidatos a chance de "experimentar" o cargo. Os testes incluem sessões com assessores treinados que fingem ser jornalistas e fazem perguntas sobre os riscos à saúde de um produto fictício.

Mesmo assim, segundo Bontempo, apesar de todo o dinheiro investido na avaliação executiva, muitas das ferramentas têm valor limitado. "Esse campo é cheio de pseudociências de baixa categoria. Grande parte da aplicação dessas ferramentas é feita por profissionais bem intencionados, mas na verdade é tudo porcaria."

Ele observa que um teste popular, o Myers-Briggs Type Indicator, que identifica traços de personalidade, é bastante usado, apesar de haver poucas evidências que demonstrem que ele é capaz de prever aspectos úteis do desempenho futuro do líder, como a sua capacidade de ser bem sucedido.

Secretamente, consultores de recrutamento admitem que pode ser difícil até mesmo fazer com que os candidatos passem pelos testes. As avaliações são recebidas com um misto de desdém e apreensão por executivos que já garantiram um status elevado e veem poucas vantagens em correr o risco de obter uma pontuação baixa.

É claro que até mesmo os treinamentos e seleções mais abrangentes podem ficar aquém das expectativas. "Os executivos-chefes são treinados para enfrentar pressões, mas algumas pessoas respeitadas, que você imaginaria que enfrentariam qualquer coisa, chegam arrasadas em minha clínica, incapazes de fazer qualquer coisa", diz o doutor Savin da Preventicum. "Somos todos humanos."

Essa notícia foi publicada no Valor Online, em 24/01/11.