Você já parou para analisar a relação entre ética e felicidade no trabalho? Enquanto muitas empresas buscam estabelecer uma conexão com seus públicos para manter a competitividade e trabalhar a experiência do colaborador, uma crise ética global coloca mais um obstáculo para essa relação. É o que aponta o relatório de 2019 do estudo PwC’s Strategy& CEO Success.
Realizado anualmente com a análise dos dados das 2.500 maiores companhias do mundo, o levantamento registrou um aumento na substituição de CEOs nessas organizações. Contudo, pela primeira vez na história do estudo, a quantidade de casos de demissão motivados por condutas antiéticas foi maior do que os desligamentos por desempenho financeiro abaixo do esperado.
A constatação atribui força ao resultado do último State of Global Workforce, da Gallup. Divulgado em 2017, o trabalho concluiu, depois de ouvir executivos e profissionais de 155 países, que 68% dos adultos ao redor do mundo acreditam que a corrupção se espalhou pelas empresas de seu país.
Além disso, em média, apenas 15% dos trabalhadores do mundo todo estariam de fato engajados com seus empregos. De acordo com o pesquisador doutor em Administração de Empresas pela FEA-USP e fundador da Direzione Consultoria e Educação Executiva, Alexandre Di Miceli, a queda de confiança e o descontentamento da força de trabalho estão diretamente relacionados.
Onde ética e felicidade se encontram
Palestrante da 45ª edição do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas (CONARH), Alexandre se apresenta aos participantes do evento no dia 15 de agosto com o tema “Ética e felicidade no trabalho: Dois lados da mesma moeda para o sucesso empresarial no século XXI”.
Autor de alguns dos principais trabalhos sobre ética empresarial e governança no Brasil, ele explica que no país existe uma visão de domínio da corrupção que impacta diretamente na força de trabalho. “De um lado temos inúmeros escândalos acontecendo e de outro temos várias evidências de desengajamento, infelicidade, estresse e doenças no mundo corporativo. Embora haja muitas companhias tentando fazer diferente, a percepção que se tem hoje, no geral, é de um sentimento de frustração, de desencantamento e de que o trabalho é um fardo que se tem que carregar para ganhar a vida. Obviamente, há sinais de que esse modelo é insustentável e de que alguma coisa tem que ser feita”, avalia.
No entanto, Alexandre reforça que a felicidade não deve ser confundida com alegrias superficiais. “Felicidade no ambiente de trabalho não é disponibilizar uma mesa de pingue-pongue ou um café de graça: isso não preenche as pessoas. Elas podem até achar bacana e divertido, mas cedo ou tarde terão um senso de vazio se suas necessidades básicas fundamentais não forem atendidas”, afirma.
A raiz do problema
Para o especialista, essa noção negativa do ambiente profissional e do mundo corporativo como um todo teria origem em uma abordagem ultrapassada do que de fato são as companhias e de seus papéis na sociedade. Ele exemplifica: “Uma visão obsoleta, por exemplo, é que a empresa é uma grande máquina que deve ser projetada para gerar o máximo de desempenho financeiro o quanto antes. Sendo assim, você coloca vários recursos nessa máquina, inclusive recursos humanos, e ao final ela cospe resultados”, analisa Alexandre.
Nesse cenário, o palestrante aponta para a presença nociva de dois perfis de liderança: o militar e o mercenário. Conforme explica, o líder militar seria a representação do modelo típico do século passado, que se ampara na hierarquia para ditar regras e comportamentos rígidos. “O sujeito que fala ‘manda quem pode, obedece quem tem juízo’”, ilustra.
Já o líder mercenário se liga a uma abordagem mais moderna, relacionada a graus de formação e especialização maiores que justificariam sua contratação. Porém, por ser orientado por resultados, esse profissional não mediria esforços para alcançar o melhor desempenho no curto prazo.
Para o pesquisador, esses dois perfis estão longe do ideal atual. Enquanto o primeiro age como limitador dos profissionais sob seu comando, o segundo coloca em cheque o futuro da organização. “O problema é que os passivos ficam para frente, então, a bomba vem depois. Tanto passivos legais, do ponto de vista trabalhista, ambiental, com fornecedores, etc., como também morais e culturais para as organizações, como a perda de identidade e valores”.
Segundo ele, é necessário abandonar essa perspectiva, que transforma as pessoas em meras “engrenagens”, para encarar as organizações como organismos vivos, ambientes nos quais os colaboradores têm os recursos necessários para “florescer”.
Líder missionário e cultura ética
O processo recomendado pelo especialista começaria na atualização da definição de sucesso empresarial para englobar mais que o resultado financeiro e gerar relações duradouras com os diversos públicos de interesse ancoradas em valores reais e benefícios mútuos.
Nesse contexto, o professor com 15 anos de experiência no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) aponta a demanda por um novo perfil. “O que eu tenho falado é que precisamos desesperadamente de líderes missionários. Não simplesmente o profissional que sai batendo meta sem pensar, mas alguém com maturidade para perseguir uma missão maior, que tenha uma inteligência que vai muito além da analítica, altamente emocional, moral e sistêmica. Pessoas que queiram servir, não serem servidas”, salienta.
Esse modelo de liderança se alinha ao que Alexandre classifica como cultura ética nas organizações, mas ele alerta que a construção desse ambiente não se dá por meio do investimento excessivo em regras e ferramentas de controle. “Temos que investir nessa cultura saudável com elementos que são, de certo modo, óbvios, mas ainda pouco praticados na maioria das empresas. Por exemplo, criar um ambiente de confiança e não de desconfiança, de segurança psicológica e não de medo, de justiça organizacional e não de injustiça junto às pessoas, de empatia, cooperação ao invés de competição e diversidade, pois ela é essencial”, recomenda.
Ele explica que mais do que programas de compliance, essa cultura saudável tende a contribuir para um ambiente mais ético e feliz ao eliminar situações de ressentimento e falta de propósito entre os colaboradores. Para medir a eficácia dessas ações, o pesquisador reuniu dados de funcionários de mil organizações brasileiras para constituir um ranking das melhores e piores culturas éticas, que pretende publicar nos próximos meses.
Foco em pessoas
Diante da necessidade de rever abordagens, Alexandre menciona a substituição de incentivos extrínsecos como recompensas e punições de acordo com o rendimento do colaborador por elementos fundamentais da motivação intrínseca.
Os pilares para essa motivação seriam a liberdade de escolha, o desafio de aprender e evoluir e a possibilidade de fazer algo com impacto na sociedade para além da empresa. Contudo, isso não é possível sem foco nas pessoas certas. “Precisamos de lideranças que tenham outra visão sobre o seu papel e naturalmente isso depende de um nível maior de conscientização das pessoas. Tenho dito que não dá para termos uma empresa avançada com gente atrasada”, completa.
Assim, atingir a felicidade por meio de uma cultura ética não exigiria da gestão de pessoas a responsabilidade de motivar os profissionais, mas sim oferecer os recursos. “Não é algo externo, não existe um conjunto de práticas para fazer as pessoas serem assim. Elas já são assim, só precisam ter um ambiente apropriado para que possam florescer”, finaliza.
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