Mapeamento de talentos: 5 ações para o RH alavancar resultados com a gestão do capital humano

Data 01/08/2017
Mapeamento de talentos gestão do capital humano

Identificar caminhos para gerar maior engajamento dos colaboradores e, por meio de projetos estratégicos, impactar os resultados com a gestão do capital humano é desafio de qualquer gestor de RH.

Conforme apontou o relatório “Creating People Advantage”, da Boston Consulting Group, as companhias que contam com um RH eficiente apresentam resultado econômico duas vezes melhor do que aquelas com falhas na gestão de pessoas. Mas como provar que esse investimento dá resultado?

Neste artigo, identificamos cinco ações para ajudar o RH a alavancar os resultados com a gestão do capital humano de sua empresa, bem como transformá-lo, efetivamente, em um setor estratégico. Confira quais são:

1. Conhecer e planejar a força de trabalho

Mapeamento de talentos gestão do capital humano

Primeiramente, o RH deve conhecer o negócio da organização e, essencialmente, sua força de trabalho. O que isso quer dizer?

É importante que a empresa tenha o alinhamento entre a gestão de negócio e a gestão de carreira. Ou seja, é preciso conhecer o perfil de cada colaborador, identificar as posições estratégicas para a companhia e fazer o cruzamento desses dados.

Perfil do colaborador: mas o que é isso?

Trata-se de criar e manter a ficha de cada funcionário com informações do currículo — que tiveram origem no processo de recrutamento e seleção —, do aprendizado adquirido na organização e dos feedbacks e avaliações recebidas durante o seu ciclo de vida na companhia.

Nesse sentido, as boas práticas envolvem alinhar as expectativas da empresa com as entregas dos colaboradores, seguindo quatro análises: resultados, competências, conhecimentos técnicos e potencial do colaborador.

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2. Mapear posições-chave

Além de conhecer sua força de trabalho, é fundamental que empresas e gestores garantam a alocação dos seus colaboradores de acordo com os perfis exigidos nas posições estratégicas da empresa. Para isso, primeiramente, é importante que se tenha definido o que é esperado para cada posição e, do outro lado, que empresa e gestores conheçam o pool de talentos existente na organização. Dessa forma é possível garantir que as pessoas certas estejam nos lugares corretos.

Paralelamente, é necessário que exista um alinhamento prévio entre as expectativas da empresa e o que se espera de seus funcionários. Assim, cada colaborador poderá atuar de forma direcionada e alinhado às entregas e resultados que fazem parte das suas competências.

3. Acompanhar o desempenho

Uma vez que já conhece sua força de trabalho, o RH deve realizar a avaliação de desempenho dos colaboradores. É importante que essa análise seja feita constantemente, com base no que é dito pelos próprios profissionais, seus gestores, colegas, clientes e subordinados.

Para isso, é necessário identificar e desenvolver gaps, medindo e implantando a cultura de avaliação de desempenho em três ciclos:

  • Primeiro ciclo: 180º com a liderança.
  • Segundo ciclo: 360º com liderança e 180º para demais colaboradores.
  • Terceiro e demais ciclos: 360º para toda a organização.

O ideal é manter uma cultura de avaliação orgânica, modelo em que os feedbacks acontecem constantemente. Afinal, não é necessário aguardar o momento formal para dar retorno aos colaboradores. Bons gestores devem fomentar, de forma sistêmica, a prática do feedback 360º permanentemente e de maneira espontânea.

Criação de comitês

Para que esse acompanhamento ganhe peso na companhia, é possível criar comitês que envolvam presidentes, vice-presidentes, gestores de recursos humanos e demais gestores estratégicos. O objetivo dessa iniciativa é realizar a comparação de performance dentro de critérios já estabelecidos.

Outro ponto a ser destacado, é que sob as perspectivas de competências dos profissionais e das metas a serem atingidas, é possível identificar em que estágio esses colaboradores estão dentro do planejamento estratégico da empresa.

Por exemplo, caso o colaborador consiga aliar competências ao bom desempenho, ele será considerado um talento. Em contrapartida, se o profissional não consegue se destacar nas entregas, mas tem bom rendimento quanto à análise de competências, é provável que a meta seja muito exigente ou que o gestor esteja sendo benevolente, atuando com coleguismo nessa análise.

Portanto, as reuniões de comitê oferecem um diagnóstico da força de trabalho e fazem parte do processo de criação do que é chamado de “pipeline de talentos”. Ou seja, com o uso de ferramentas para a análise dos perfis comportamentais e de competências dos profissionais, é possível mapear quem são as pessoas fundamentais para o negócio da companhia.

4. Desenvolver o pool de talentos

gestão de sucessão

Feito isso, é necessário definir quais cargos e profissionais são essenciais para os objetivos empresariais e que devem receber atenção especial dos gestores de RH.

Para a realização desse mapeamento, como já mencionamos, é importante ter a clareza quanto ao perfil requerido para as posições-chave. Dentre diversos outros critérios que o RH e o comitê podem julgar relevantes, é recomendável que se obtenha as respostas para as seguintes perguntas:

  • Quais são as competências comportamentais e funcionais desejáveis?
  • Quais os requisitos de acesso da posição: formação, experiência, idioma?
  • Qual nível de entrega de resultados (metas) é esperado nos três últimos anos?

Em um cenário que abrange toda a estrutura organizacional, é nítido que há colaboradores imprescindíveis, cuja perda causaria grande impacto para a empresa e que não serão facilmente substituídos. Por outro lado, há posições em que a saída de um profissional tem menor peso e são facilmente repostas.

A partir da construção desse pipeline de talentos, o RH deve identificar ainda os colaboradores que são aptos a ocupar essas posições em uma linha sucessória, para que eventuais saídas tenham impacto minimizado para a organização.

Para que sejam eficientes, os planos de sucessão devem ser revisitados constantemente e estar alinhados com a visão estratégica da empresa. Eles são importantes no aspecto financeiro, já que evitam grandes gastos com processos seletivos externos, além de aumentar o engajamento dos colabores que vislumbram a oportunidade de crescimento dentro da organização, tornando-se futuros líderes.

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5. Criar e desenvolver pipeline de líderes

Com planos de sucessão bem estruturados, as empresas têm um caminho pavimentado para a formação de lideranças. Todavia, esse objetivo se torna mais palpável quando os gestores recorrem ao pipeline de líderes.

O principal intuito do desenvolvimento do pipeline de liderança é identificar os talentos dentro da própria organização e desenvolver as potencialidades de cada profissional para a liderança. Uma vez que tenham sido identificados os futuros líderes, são analisadas suas competências e planejada sua evolução, a fim de construir um time alinhado em todos os níveis da empresa.

Você sabia?

A teoria do pipeline de lideranças foi desenvolvida pelo consultor indiano Ram Charan. Ela parte da premissa de que há distintos níveis de liderança em uma empresa e, assim, diferenças significativas nos requisitos profissionais para cada um deles. Ao subir na hierarquia, os líderes devem absorver novos requisitos profissionais e mudarem de perspectiva, deixando para trás aquilo que lhes rendeu sucesso no patamar anterior.

À medida em que os líderes se adaptam às novas perspectivas, o pipeline de liderança se torna uma vantagem competitiva em um mercado em que grande parte das organizações não define requisitos de liderança baseados na posição a ser ocupada, o que resulta em processos simplistas de desenvolvimento.

Tirando a prova real

Para saber se o RH de sua empresa tem sido efetivamente estratégico e apoiado os objetivos da organização, responda às seguintes perguntas:

  • Olhando para o negócio, como os gestores lidam com as posições estratégicas da organização? É claro para eles quais são essas posições?
  • O que é necessário para ocupá-las? O pool de talentos da empresa está alocado da melhor forma?
  • A minha força de trabalho está preparada para ocupar essas posições e garantir a sustentabilidade do negócio da organização?
  • Qual o percentual de posições na empresa com nível de criticidade baixa, média e alta?
  • Os gestores conhecem os seus talentos e realizam um trabalho de gestão diferenciado e próximo com eles?

Caso alguma resposta seja negativa, é necessário rever a gestão do capital humano na sua empresa. Só assim, sua companhia conseguirá efetivamente que seus talentos agreguem valor ao negócio.

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