Gestão estratégica de pessoas: como alinhar o RH ao negócio?

Data 20/11/2018
gestão estratégica de pessoas

Há alguns anos, a gestão estratégica de pessoas vem sendo pauta de diversos eventos, benchmarkings, reuniões e iniciativas da área de RH. Clichê para muitos, o termo ganhou popularidade, mas, de fato, poucas empresas sabem o que é ter um RH estratégico.

Esse modelo de gestão é resultado de vários estudos e teorias da administração, que mostram a necessidade de alinhar as iniciativas da organização com o desenvolvimento das pessoas. Além de deixar de lado uma visão paternalista e verticalizada para dar início a um modelo colaborativo, social e em rede.

gestão estratégica de pessoas

Idalberto Chiavenato, Fundador e Presidente do Instituto Chiavenato, Doutor (PhD) e Mestre em Administração pela City University of Los Angeles, é um dos autores conhecidos que estudam o tema. Para ele, o RH estratégico é aquele que consegue criar um laço forte com os líderes e os demais membros da organização, utilizando todas as ferramentas disponíveis para engajar a equipe perante os objetivos da empresa.

Pensando nisso, listamos abaixo 9 dicas para colocar a gestão estratégica de pessoas em prática. Confira os conteúdos navegando pelos tópicos:

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1) Planejamento estratégico é a alma do negócio

Para alinhar o RH às estratégias da companhia, é necessário que a empresa estabeleça claramente seus objetivos e metas. Conforme explica Daniela Mendonça, Presidente da LG lugar de gente, é preciso que a organização se conheça “por dentro” e “por fora”, saiba quais são as oportunidades de crescimento, ameaças, forças e fraquezas, conheça seus concorrentes e se situe em relação a eles.

“Após compilar todas essas informações de forma realista, madura e inteligente, estabeleça seus objetivos estratégicos, que não podem ser tímidos, mas muito menos inalcançáveis. A proposta é que se parta de uma perspectiva econômico-financeira, visando o crescimento real da empresa e que essa perspectiva oriente as demais”, comenta Daniela.

Ela reforça que uma companhia só terá crescimento e boa imagem no mercado, caso tenha qualidade e excelência no que faz. Daniela destaca ainda que, para amparar esse processo, é necessário estabelecer indicadores referentes à forma de gerenciar, treinar, qualificar e apoiar o crescimento das pessoas, que, no fim, é o que há de mais valioso em toda essa cadeia.

“As pessoas são sempre a base de tudo. Desde uma empresa de serviços até as mais industrializadas e automatizadas, qual delas consegue manter excelência em qualidade se não tiver pessoas altamente comprometidas, motivadas e preparadas para fazer parte da grande orquestra?”, questiona Daniela.

2) Métricas e indicadores que importam

Mais do que avaliar as necessidades de sua área, é importante que os líderes alinhem suas metas e indicadores, de forma que façam sentido para a organização. Para Roberta Lucio, Gerente de RH da ClearSale, o principal papel do profissional de recursos humanos é enxergar como a área pode ajudar a empresa a crescer. “Precisamos pensar o que vamos fazer para apoiar o negócio e não ficar criando programas de gestão de pessoas. Do contrário, será o RH olhando para o próprio RH”, reforça.

metricas importam - gestão estratégica de pessoas

Para isso, existem algumas métricas bastante utilizadas que vale a pena conhecer:

a) Taxa de absenteísmo

O absenteísmo é considerado um desafio, já que a ausência de um trabalhador traz consequências tanto para sua equipe quanto para a empresa. Com esse indicador, é possível medir faltas, atrasos e afastamentos de um colaborador.

Se o número for elevado, pode demonstrar certa falta de interesse do profissional ou problemas maiores que podem estar relacionados à vida do funcionário ou à própria gestão. Geralmente é calculado considerando a seguinte fórmula: horas não trabalhadas / horas efetivamente trabalhadas x 100.

Hoje, já existem ferramentas para mapear riscos de forma preditiva, permitindo tratar parte das causas, antes que o absenteísmo ocorra na empresa para determinado grupo de profissionais.

b) Turnover

Esse indicador mede a saída de pessoas do quadro de funcionários da organização. Ele pode indicar, entre outros fatores, um grave problema de clima ou de retenção.

Nesse cenário, é fundamental reavaliar as práticas de RH para que não ocorra a perda de bons profissionais. Para calcular, é importante seguir a seguinte fórmula: número de funcionários que saíram da empresa / total de funcionários x 100.

Esse indicador é um dos principais alvos de estudos de People Analytics atualmente.

c) Tempo para produtividade

Essa métrica indica o número médio de dias para produtividade satisfatória de um funcionário. Você sabia que o Brasil aparece nas últimas posições nos rankings de produtividade? Estudo da Fundação Getúlio Vargas (FGV) mostra que o país está na 50ª posição em lista com 68 economias.

Segundo a pesquisa, divulgada em 2018, um empregado brasileiro gera, em média, US$ 16,80 por hora trabalhada. Na Alemanha, por exemplo, país modelo em produtividade e o quinto do ranking, os empregados são quase quatro vezes mais produtivos do que os brasileiros, já que produzem US$ 64,40 por hora e trabalham, em média, 340 horas menos por ano que o trabalhador do Brasil.

Por tudo isso, esse indicador é vital para o negócio. Assim como também pode ser uma indicação da qualidade do processo de recrutamento e da assertividade na contratação dos candidatos. Para calculá-lo, é importante considerar o número de dias entre a data de início do novo funcionário e o ponto em que ele alcança a produtividade satisfatória.

d) Custo de contratação

O cálculo para essa métrica é bem simples: basta dividir o valor total gasto no processo de recrutamento e seleção pelo número de vagas que foram preenchidas. Esse indicador mostra a eficiência financeira de um processo seletivo comparado aos demais. Lembrando que uma contratação só é efetivada após o período de experiência do novo membro da empresa.

Medir a experiência do candidato com o processo seletivo, a assertividade do processo e a curva de aprendizagem do novo colaborador também é recomendável.

e) Investimento de treinamento por funcionário

É preciso acompanhar de perto os investimentos em treinamento e desenvolvimento. Existe, por exemplo, o custo do treinamento por colaborador. Esse indicador aponta o quanto a empresa investe por profissional em capacitação. É bom lembrar que a companhia pode optar por somar só os custos diretos ou também indiretos. Assim: custo per capita de treinamento = valor total investido em treinamento / total de profissionais participantes x 100

Outra métrica a ser considerada é o ROI sobre treinamento. Ao calculá-lo, é possível avaliar se a realização de capacitações trouxe resultados financeiros. O ROI é calculado dividindo-se os resultados obtidos com o treinamento, como uma redução de custo que a organização obteve ou um incremento nas vendas, pelo custo do treinamento.

Clique aqui e leia o conteúdo – “Métricas de treinamento: você sabe quais são as principais?”

f) Acidentes no local de trabalho

Avaliar indicadores de acidentes de trabalho ajuda a desenvolver medidas de prevenção e promover a qualidade de vida dos profissionais. Alguns tipos de acidentes podem gerar marcas na organização e aumentar o passivo trabalhista. Além disso, esse tipo de ocorrência prejudica a imagem da organização.

O aumento dos KPIs de acidentes de trabalho pode indicar a necessidade de um investimento maior em segurança e capacitação para as equipes. Confira como calcular esse indicador: número de acidentes / total de colaboradores ativos x 100.

Além dessas métricas, existem outros indicadores que nem sempre são acompanhados de perto, mas que fazem toda a diferença na gestão estratégica de pessoas, como: perfil de funcionário que tende a faltar mais por motivos de saúde; principais gaps de competências dos líderes; índice que mensura se os colaboradores com maiores salários são os que têm maior performance. Para essas questões, vale a pena conhecer a tecnologia de People Analytics. Dessa forma, as decisões sobre pessoas não precisam ser tomadas somente baseadas em “feeling”.

3) A gestão começa na atração dos talentos

Atrair talentos é muito mais do que apenas investir no processo de recrutamento e seleção: é uma atividade contínua. Significa fazer da empresa uma marca empregadora forte, capaz de gerar interesse em candidatos acima da média, além de se tornar uma companhia na qual os profissionais desejam trabalhar e, por isso, encaminham seus currículos espontaneamente.

recrutamento-e-seleção_ gestão estratégica de pessoas

O Linkedin Brasil divulgou, em 2017, uma pesquisa sobre as tendências de recrutamento no país. Segundo o estudo, na opinião de mais de 83% dos líderes entrevistados, a atração de talentos é prioridade para suas organizações. Mesmo ainda utilizando práticas tradicionais de recrutamento, a maioria das equipes participantes deseja investir em sua marca empregadora e em melhores ferramentas de aquisição de talentos.

Para o Diretor de Produtos da LG lugar de gente, Marcello Porto, esse cenário demonstra que recrutamento e seleção são funções cada vez mais estratégicas para as companhias e por isso estão recebendo atenção especial e investimento da gestão de pessoas. “Por que isso está acontecendo? Se formos analisar historicamente, as empresas sempre buscaram contratar profissionais competentes e aderentes à sua cultura. O que mudou então? Por que recrutamento se tornou a bola da vez do RH?”, questiona ele.

Segundo Marcello, a necessidade continua a mesma, mas os desafios mudaram. “Cada vez mais as empresas estão se conscientizando de que uma contratação errada custa caro, tanto pelo retrabalho quanto pela perda do investimento feito no colaborador. Nesse sentido, a evolução da tecnologia vem permitindo que o RH supere esses desafios, realizando essa atividade em novos formatos, menos subjetivos e muito mais alinhados ao negócio”, destaca o diretor.

4) Integração é a chave para gerar engajamento

O Instituto Gallup, uma das empresas de pesquisa de opinião mais conhecida dos Estados Unidos, publicou em 2018 um estudo dizendo que 85% dos colaboradores do país não se sentem engajados com seus empregos. Isso representa um custo anual de 450 bilhões de dólares.

Já uma pesquisa divulgada em 2018 pela Aon, empresa especializada em serviços profissionais e soluções voltadas para riscos, apontou que apenas 24% dos trabalhadores no mundo apresentam um alto nível de engajamento. Outros 39% estão com engajamento moderado. Os demais 37% estão com engajamento neutro ou estão desengajados.

Esse cenário mostra que muitos profissionais se sentem desvalorizados nas organizações. De outro lado, as companhias nem sempre estão preparadas para lidar com esses desafios. Como então resolver essa situação?

Lembra do ditado “a primeira impressão é a que fica”? Então, no ambiente de trabalho, isso não é diferente. Para um recém-contratado, os primeiros dias em uma empresa são cruciais. Afinal, se algo der errado, sua experiência com a empresa vai começar mal e, consequentemente, sua motivação e engajamento serão afetados. Pensando nisso, torna-se indispensável realizar um bom processo de integração, que ajude o funcionário a sentir-se acolhido por toda a equipe e a criar um elo de confiança com a empresa. O papel do líder é fundamental para receber e formar o novo colaborador.

Felipe Azevedo, Vice-Presidente da LG lugar de gente, explica que é necessário investir no onboarding. O objetivo é capacitar os profissionais recém-chegados da forma mais eficaz, para que o funcionário possa começar a produzir no menor tempo possível. “É o momento em que a empresa passa seus procedimentos básicos, valores, missão e até mesmo conhecimentos mínimos necessários para que os colaboradores possam atuar naquela função. Precisamos respeitar a individualidade, oferecendo as trilhas de capacitação de forma única para cada colaborador”, pontua o vice-presidente.

5) Curva de aprendizado x produtividade

É comum que as empresas tenham problemas com o tempo de performance dos novos colaboradores. Por isso, um dos grandes desafios da gestão estratégia de pessoas é diminuir a curva de aprendizado desses funcionários, assim como daqueles trabalhadores que estão mudando de área internamente.

Para entender sobre o tema, vale lembrar que esse conceito foi citado primeiramente pelo psicólogo alemão, Hermann Ebbinghaus, em 1885, e significa a representação do nível de instrução de uma pessoa em determinado assunto ou atividade. As experiências que realizou no âmbito da Psicologia Experimental foram mais tarde alargadas à esfera da Economia e trouxeram grandes resultados para as empresas.

Representação gráfica da curva de aprendizado

 

Como a curva de aprendizado está relacionada à produtividade? À medida em que a produção dos funcionários aumenta, consequentemente haverá diminuição do custo médio por produto e aumento da margem de lucro. É por isso que a curva de aprendizagem é um indicador que deve ser acompanhado de perto pelo RH. Afinal, ela interfere diretamente no resultado da companhia.

6) Novos rumos da liderança

Em 2014, um levantamento realizado pelo Grupo Empreenda apontou que 71% das empresas acreditavam não ter líderes suficientes, em quantidade e qualidade, para garantir a execução estratégica para o ciclo de trabalho (2015-2018).

Hoje, quatro anos após o estudo, o desafio ainda persiste. Segundo a 17ª edição da pesquisa Carreira dos Sonhos, divulgada em 2018 pelo Grupo Cia de Talentos, que contou com a participação de nove países, a confiança nas instituições e nos líderes está abalada.

A pesquisa mostra que apenas 54% dos jovens, 55% da média gestão e 63% da alta liderança confiam nos seus CEOs. Dados que indicam que o cenário atual é de desconexão entre indivíduos e instituições.

novos rumos da liderança - gestão estratégica de pessoas

Por isso, para Daniela Mendonça, Presidente da LG lugar de gente, aquela imagem do CEO sozinho no topo já não cabe mais nas organizações do futuro.

“Os integrantes do C-Level, considerados por tanto tempo os ‘heróis especialistas’, não podem continuar apenas cada um com o seu próprio ‘C’ em sua área de atuação específica, enquanto as empresas lidam com desafios tecnológicos, gerenciais e sociais de grandes proporções. O momento de desconstruir as velhas hierarquias chegou”, ressalta Daniela.

Segundo o estudo “Tendências do Capital Humano 2018”, realizado pela Deloitte, 51% dos entrevistados classificaram a “colaboração do corpo C-Level nos projetos das áreas” como muito importante. Além disso, percebeu-se que as organizações com um nível mais alto de cooperação entre executivos são as mais propensas a conquistar um crescimento de 10% ou mais. O que isso quer dizer e como afeta as empresas?

Essa pesquisa indica que as companhias terão menos resultados se continuarem a enxergar cada área como silos organizacionais. Contudo, se as organizações fizerem com que haja uma sinfonia entre os executivos e entre os líderes e seus times, esses desafios certamente serão superados. “Não é difícil ver como essa interação, ou a falta dela, interfere no dia a dia das organizações. Empresas com maior colaboração conseguem mais fluidez entre seus processos, trazendo qualidade, produtividade e rapidez na resolução de problemas”, confirma a presidente da LG lugar de gente.

Como o RH pode ajudar o corpo C-Level a romper os silos organizacionais? A área pode apoiar desde o recrutamento, ao estabelecer um propósito claro e coerente com a missão da empresa, assim como incentivar a gestão horizontal nas equipes e a liderança compartilhada. Além disso, também pode contribuir por meio das ações de desenvolvimento e retenção de talentos de alta performance. Outro ponto importante são as iniciativas que permitem a interação entre gestores e equipes.

Sobre isso, Daniela comenta que é preciso aproximar gestão e operação, pois os problemas e desafios se apresentam diariamente e as equipes precisam do apoio executivo para dar as diretrizes, acompanhar os indicadores e traçar novas rotas. “Também não acredito que a estrutura em ‘silos’ seja benéfica para as organizações, pois eles promovem uma quebra indesejada nos processos. Por isso, os desafios devem ser vencidos em conjunto e, claro, isso só é possível se houver proximidade entre os times”, explica.

7) Todos por um propósito

Além de ter uma liderança capacitada, engajada com os valores da organização e altamente colaborativa, também é necessário que as empresas estabeleçam propósitos que façam sentido para a nova força de trabalho. De acordo com pesquisa realizada pela Fundação Estudar, em 2018, com jovens brasileiros, dos mais de mil participantes, com idade entre 18 e 25 anos, 95% valorizam empresas que possuem um propósito alinhado àquilo em que acreditam.

geração-Z- gestão estratégica de pessoas

Segundo Sidnei Oliveira, especialista em conflito de gerações, diferentemente das demais, a geração Z não se atrai apenas pelo cargo, salário ou tamanho da empresa. “As outras gerações já estavam começando a mudar isso, mas na Z esse cenário fica mais claro. Oferecer apenas bons benefícios não faz sentido para os jovens talentos. Eles se atraem pelo propósito da companhia, avaliam os valores, os desafios proporcionados e consideram ainda o quanto a sua participação será importante para que a organização alcance algum de seus objetivos”, explica.

Para o CEO do Grupo Gaia, João Paulo Pacifico, esse cenário só comprova que o mercado de trabalho está mudando e as necessidades das pessoas também. “Hoje, os colaboradores querem realizar suas atividades com um propósito e não simplesmente trabalhar por trabalhar. Isso demonstra que os funcionários estão preocupados com o que vão deixar de legado. Por isso, a gestão de pessoas deve estar atenta a esse novo perfil de profissional”, ressalta João Paulo.

Mas como desenvolver o propósito? Iara Xavier e Eduardo Xavier, Fundadores da Caçadores de Bons Exemplos, destacam a necessidade de repensar a postura dos líderes. “O mundo está em constante reciclagem e as empresas não irão resistir se continuarem com condutas antigas, entre elas a manutenção de líderes autoritários, rudes, com a desculpa de que trazem resultados. O resultado, aliás, nunca deve figurar como foco principal. O foco principal deve estar nas pessoas, nos seres humanos. A consequência, essa sim, refletirá nos resultados”, apontam.

Já Ana Paula Cesar, Diretora Executiva do Grupo Habib’s, acredita que, quando o tema é alinhamento de propósito, o RH precisa contribuir com as empresas pensando sempre no negócio. “Tenha o propósito, mas não tire o foco do que isso vai agregar para a organização. É isso que vai fazer os líderes acreditarem que investir em pessoas dá resultado”, ressalta.

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8) Recompensas que geram valor

Vale reforçar que o levantamento Millennial Survey 2018, promovido pela Deloitte com 11 mil jovens de 36 países, incluindo o Brasil, aponta que 68% dos participantes brasileiros consideram como muito importante os salários e benefícios na hora de escolher a empresa. Veja abaixo o resumo do estudo:Pensando nisso, as empresas precisam começar a avaliar como o salário pode influenciar na produtividade e engajamento dos seus colaboradores. Há tempos, o RH vem sendo cobrado por práticas que vão além da pagadoria e, de fato, contemplem iniciativas de valorização do profissional.

Mas, afinal, como o RH pode investir na remuneração estratégica? Para isso, é preciso encontrar maneiras de retribuir os colaboradores que têm bom desempenho nas suas funções, de forma a reconhecer seus esforços. Confira sete tipos de remuneração, que vão além dos salários:

a) Salário indireto

Salário Indireto são aqueles benefícios concedidos aos colaboradores, tais como plano de saúde, plano odontológico, vale-refeição, vale-alimentação, auxílio-creche dentre outras iniciativas. Esses benefícios de certa forma impactam no “ganho” mensal do colaborador.

b) Remuneração variável

A remuneração variável (RV) é um instrumento de recompensa que complementa o salário do trabalhador. A prática é geralmente usada em situações específicas, como as comissões sobre vendas para área comercial, os prêmios por produtividade e outras formas similares.

Normalmente, está condicionada ao desempenho individual do colaborador, de uma equipe ou da empresa como um todo. A medição é feita com ajuda de indicadores de performance ou outros meios de análise contábil.

c) Participação nos lucros e resultados (PLR)

Nossa legislação permite que uma parcela do lucro da empresa seja distribuída aos colaboradores. Para isso, a companhia pode, por exemplo, definir uma meta coletiva ou individual que, uma vez alcançada, dá acesso ao percentual sobre os rendimentos da organização.

A PLR normalmente segue algumas regras, tais como: ser desenvolvida pela participação dos colaboradores, representados por um comitê, ter metas atingíveis e bem definidas, além de indicadores mensuráveis.

d) Gratificação por Desempenho

Esse tipo de bônus é uma maneira de incentivar a qualificação dos profissionais e vincular benefícios aos níveis de especialização. Ao premiar o estudo e o treinamento, aos poucos, a empresa direciona a formação dos colaboradores de acordo com seus gaps e necessidades.

De um modo geral, é uma ótima opção para companhias que desejam incentivar os colaboradores com melhor desempenho e inspirar os demais a investir em sua evolução profissional.

e) Hiring bônus

O “hiring bônus” é uma das estratégias de atração e retenção utilizadas para cargos de alta relevância. A prática é muito utilizada para vagas de executivos e consiste no pagamento de uma quantia em dinheiro que a empresa oferece ao empregado antes da contratação.

O objetivo com isso é garantir que o candidato não aceite a proposta de outra empresa. Como moeda de troca, as companhias exigem que o profissional permaneça durante determinado período na instituição.

f) Previdência privada

Previdência privada, também conhecida por previdência complementar, é uma forma de seguro contratado para garantir uma renda futura ao colaborador, geralmente voltada ao período da aposentadoria.

Essa prática vem ganhando força nas empresas. Em 2017, 26% de todos os planos privados do país foram oferecidos pelos empregadores aos seus funcionários, de acordo com os dados da Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi).

g) Participação acionária

Também conhecida como equity, a participação acionária é mais comum em companhias de capital aberto, que são aquelas com ações na bolsa de valores. No Brasil, poucas organizações utilizam essa estratégia. Geralmente, quando implantada, ela é voltada apenas aos presidentes, diretores e funcionários de alto escalão.

9) Tecnologia a serviço das pessoas

Atração de talentos, métricas de desempenho, desenvolvimento de líderes, remuneração aderente ao perfil da companhia, dentre vários outros pontos que citamos anteriormente, não são viáveis sem o apoio da tecnologia. Especialistas garantem que para tornar a gestão de pessoas estratégica é preciso deixar o RH cada vez mais digital.

tecnologia a serviço das pessoas - gestão estratégica de pessoas

De acordo com Felipe Azevedo, Vice-Presidente da LG lugar de gente, ferramentas baseadas em Inteligência Artificial (IA), Machine Learning e People Analytics tendem elevar o nível de gestão dos líderes e de tomada de decisão, que geralmente é subjetiva e passa a se baseada em ciência de dados.

“Também vão dar mais agilidade à gestão de pessoas, principalmente, no que tange à entrega de análises e insights que podem impactar os rumos do negócio através de melhores (e no tempo adequado) decisões sobre pessoas. Além disso, vão fechar alguns postos de trabalho e criar muitos outros, que exigirão conhecimento e competências diferenciadas, tanto do RH quanto dos demais líderes e colaboradores”, ressalta ele.

Diante desse cenário, listamos algumas ferramentas para potencializar os resultados do seu RH. Confira abaixo as principais que já fazem parte da rotina de um RH digital.

a) Gamificação

Segundo o Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrônicos (IEEE), 85% das tarefas diárias terão elementos de jogos até 2020. Os games atraem e motivam as pessoas por explorar o lado competitivo da natureza humana.

É por isso que os serious games, como são chamados os jogos aplicados no ambiente corporativo, estão ganhando espaço na gestão de pessoas. Isso porque fornecem aos participantes um método lúdico de aprendizado, ao mesmo tempo em que concedem indicadores mais fidedignos às empresas.

Esse tipo de ferramenta ajuda a responder questões como: A adesão aos processos seletivos está baixa? O processo seletivo é longo e cansativo? Falta engajamento dos colaboradores nos programas de capacitação? Não existem métricas para avaliação dos treinamentos? Ou seja, podem ser aplicados em todo o ciclo do colaborador na empresa, do recrutamento à sucessão.

Segundo Marcello Porto, Diretor de Produtos da LG lugar de gente, é importante destacar que a gamificação não é simplesmente usar os games. Ela consiste na aplicação de princípios que vão criar uma experiência de aprendizagem eficaz e envolvente. “O objetivo da sua adoção nas empresas é fazer com que os colaboradores melhorem o seu desempenho, usando a motivação e o feedback em tempo real para o aumento do engajamento e o alcance de objetivos individuais ou organizacionais”, comenta.

b) Recrutamento digital

Novas ferramentas de seleção, que privilegiam a diversidade e combinam tecnologias de inteligência artificial, chatbots e big data, estão cada vez mais caindo no gosto das empresas. No início de 2018, o LinkedIn já havia destacado que a utilização dessas soluções ganharia expressividade neste ano. De fato, o RH evoluiu muito suas práticas e, hoje, o recrutamento digital deixou de ser tendência e tornou-se realidade.

Para Marcello, os novos desafios da atração de talentos estão motivando as organizações a investirem em ferramentas inteligentes no processo seletivo, deixando-o cada vez mais estratégico. “O avanço tecnológico permite que a companhia supere esses desafios, realizando a atividade em novos formatos, com o uso de games corporativos, entrevistas on-line e por vídeo, comparando dados através de people analytics e muito mais. Essas ferramentas permitem que o processo seja mais assertivo e muito mais alinhado ao negócio”, afirma.

c) Mobile

A mobilidade está cada vez mais presente em nosso dia a dia e é uma das principais mudanças de hábitos para o qual o RH precisa se atentar. Segundo o estudo “HR Technology Disruptions for 2017”, realizado pela Bersin e Deloitte, o uso dos aplicativos móveis pode permitir um redesenho total da experiência do colaborador, reduzindo drasticamente os custos, melhorando a produtividade e aumentando o envolvimento dos funcionários.

Para Marcello Porto, investir em mobilidade é algo imperativo para o RH atual. Ele explica que, baseado nessa tecnologia, as empresas devem focar principalmente em autoatendimento, de forma que o próprio funcionário fique responsável por algumas operações. “Percebo que um grande desafio é a adesão e ela só acontece quando as pessoas enxergam vantagem em usar o aplicativo. Acredito que, muito em breve, os apps se tornarão o principal canal de comunicação entre colaboradores e gestores”, destaca o diretor.

d) People Analytics

O People Analytics, ferramenta fundamental para uma gestão de pessoas estratégica, integra dados de pessoas e de outros sistemas de negócio e proporciona conclusões mais assertivas para RH e gestores, que precisam tomar decisões pautadas em dados concretos.

De acordo com o Vice-Presidente da LG lugar de gente, Felipe Azevedo, as informações hoje, em geral, estão descentralizadas e, ao aplicar o People Analytics, as empresas terão uma força de trabalho inteligente. “Para isso, primeiro é necessário que a solução de analytics seja integrada a outras ferramentas do dia a dia, como a folha de pagamento, por exemplo. Em seguida, é preciso desenvolver mais profundamente a cultura analítica e preditiva”, ressalta Felipe.

e) Inteligência Artificial (IA)

Segundo Felipe, a aplicação da IA no RH pode trazer muitos benefícios para a gestão de pessoas. “Por exemplo, com o uso dos chatbots é possível automatizar tarefas corriqueiras, como a solicitação de férias, que agora pode ser feita via WhatsApp diretamente com um ‘robô’, que responde de forma instantânea ao colaborador e já executa os procedimentos na folha de pagamento respeitando todas as políticas da empresa”.

O Vice-Presidente da LG lugar de gente destaca que também é possível identificar a inteligência artificial nas soluções de Analytics, que, através da avaliação de dados históricos, conseguem prever comportamentos e tendências ou fazer análises preditivas, indicando o que “irá acontecer”, ou até mesmo “prescritivas”, que respondem à pergunta “como fazer acontecer?”.

Como o RH digital e essas novas tecnologias dão resultado para a gestão estratégica de pessoas? De acordo com Felipe, os benefícios são diversos.

“Mais produtividade, agilidade e redução de custos para as empresas, que podem direcionar seus profissionais para funções mais estratégicas, nas quais o tempo e os recursos serão mais bem utilizados. Além disso, melhora a diversidade no ambiente de trabalho e o desenvolvimento da meritocracia de forma mais ‘científica’, baseada em fatos e dados. Afinal, a ideia sempre foi que as pessoas fossem avaliadas pelo resultado que produzem e não por quem conhecem ou se relacionam, não é verdade? Por tudo isso, vejo um grande potencial nessas tecnologias e aconselho as companhias a darem o primeiro passo nessa direção o quanto antes, pois é um caminho sem volta”.

Gostou dos temas abordados nesse conteúdo? Então, você também vai gostar do webinar “A revolução na Gestão do Capital Humano: ciclo integrado do colaborador na empresa e People Analytics”, clique aqui para assistir.