A maior vantagem de uma atividade de planejamento é provocar reflexões profundas. O momento do planejamento estratégico é fundamental para que todas as áreas avaliem o passado, o presente e projetem os desafios que enfrentarão no futuro. E se pessoas e cultura são ativos fundamentais das empresas, áreas de RH deveriam ser as mais demandadas durante esse processo (e, frequentemente, não é isso o que acontece).
No nível estratégico, a visão do ambiente externo orienta fortemente o planejamento. Afinal, sobre os mercados, não se tem autoridade, apenas influência. Além disso, eles são complexos, ou seja, compreendê-los não é tarefa simples. Questões relativas a clientes, fornecedores, concorrência, ambiente político, econômico, social, tecnológico, entre outras, devem ser levantadas. Oportunidades e ameaças de hoje e do futuro precisam ser avaliadas.
Nessa análise, as áreas de RH podem contribuir, principalmente, avaliando o mercado de trabalho, questões legais, parcerias externas para o desenvolvimento de pessoas, possibilidades diversas de terceirização e de contratação de talentos, dentre outras. Entretanto, não é incomum que algumas empresas sequer as convidem a participar neste momento, a menos que algo muito claro se mostre no campo de pessoas.
A seguir, é hora de mergulhar no ambiente interno: analisar a evolução dos resultados, identificar capacidades diferenciadoras, recursos valiosos e raros, forças e fraquezas. Nesse momento, cabe ao RH trazer dados relevantes sobre as pessoas na empresa, seja em relação à cultura, ao clima, às lideranças e às competências que impactam nos processos prioritários do negócio.
Mediante as análises de ambiente externo e interno, no tempo presente e futuro, o posicionamento estratégico é definido e iniciativas são priorizadas diante dos recursos e cenários possíveis. A partir de então, é possível se chegar aos objetivos de crescimento, mas eles só farão sentido se forem suportados pela estrutura e cultura, temas que envolvem e exigem esforço direto do RH e que, por vezes, ficam esquecidos no processo de planejamento.
A estratégia planejada simplesmente não pode ser realizada sem estrutura e cultura aderentes!
Na definição de uma nova estrutura, é natural que haja impacto direto em cargos e salários e, também, nas competências a serem desenvolvidas dentro dos times, inclusive das lideranças. É comum que as mudanças nos papéis das pessoas habituadas com o status quo traga resistência e insegurança. Apoiar a liderança durante essa decisão tão relevante e, posteriormente, monitorar consequências são atividades chave do RH nesse tema.
E quando uma nova cultura se faz necessária… aí está a maior dificuldade das empresas. Aquelas que enfrentam o desafio de se tornarem mais inovadoras ou digitais, por exemplo, precisam de esforços extras para orientar as pessoas em novos processos e para novas tecnologias.
Algumas empresas que eu mesma oriento na construção de estratégias enfrentam esses dois desafios. Ao possuírem iniciativas digitais mais desafiadoras, todas elas precisaram de ajuda tanto para estabelecer uma estrutura de TI robusta, quanto para compreender como cultura e liderança de equipes de desenvolvedores e de projetos ágeis são diferentes da liderança tradicional.
E por mais que estrutura e cultura demandem e impactem toda a organização, as áreas de RH se mantêm como ponto focal fundamental para apoiar o C-Level a suportar as mudanças. Fica claro o seu papel estratégico aqui, certo?!
A partir dessa ideia, seguem abaixo algumas perguntas mais estratégicas que os executivos de RH devem provocar e buscar responder ao longo do processo de planejamento estratégico e, também, continuamente às lideranças e ao conselho de administração:
O título de “perguntas difíceis” no quadro acima merece destaque: algumas das questões colocadas são do tipo que as pessoas evitam responder, passando por elas rapidamente e com reflexão rasa. Acontece que não são apenas perguntas retóricas. Quando perguntas relevantes inspiram as lideranças a entenderem as dificuldades das mudanças a serem empreendidas, maior a chance de sucesso.
É melhor compreender o desafio da mudança no momento do planejamento do que no momento de apagar um incêndio causado pela falta de reflexão prévia.
Como vivencio, em reuniões de planejamento e em reuniões de conselho, a dificuldade na atuação dos gestores de RH, deixo ainda algumas dicas:
- Foco no fim: um RH estratégico deve se orientar pelos resultados mais finalísticos e não pelo desejo da implantação de ferramentas, metodologias ou ações a favor das pessoas, mas desconectadas dos objetivos do CEO;
- Utilize dados: internos ou externos. Dados são como uma ‘capa protetora do gestor de RH’. Eles podem demonstrar a realidade da empresa e sua comparação com o mercado sem exigir achismos desnecessários que acabam expondo o RH. Um dos dados que as áreas têm mais dificuldade em apresentar são relativos à produtividade, mas é, também, um dos mais importantes;
- Faça perguntas provocativas ligando objetivos a pessoas: se os resultados buscados são desafiadores, é obvio que as práticas atuais deverão ser alteradas. Quais novas competências deverão ser buscadas? Como faremos isso?
- Coloque-se no seu lugar estratégico: se os processos de RH estão obsoletos e a liderança não prioriza investimentos na área, alavanque sua importância defendendo o que eu sempre digo aos alunos e clientes: “áreas de apoio devem formar uma plataforma fluida que agiliza a solução dos desafios na fronteira com o mercado. Elas não podem ser fonte de problemas internos, e, sim, solução para o desenvolvimento”.
Além disso, não é incomum que o próprio RH lidere os processos gerenciais das empresas e a própria orquestração da gestão estratégica. A cada dia, vemos mais áreas de RH que absorvem as funções de desenvolvimento organizacional, inovação e ESG.
Ora, se a sua empresa ainda não enxerga o RH como função altamente estratégica, é preciso entender essa anomalia! Vamos juntos nessa mudança?
