Sua companhia se preocupa com o relacionamento com as pessoas que fazem parte dela, com a experiência dos colaboradores e os impactos causados na sociedade? Em apenas alguns anos, o conceito de empresa social – uma organização cuja missão combina crescimento de receita e lucro com a necessidade de respeitar e apoiar o ambiente e a rede de partes interessadas – passou de uma nova ideia intrigante para uma realidade comercial concreta. É o que aponta o estudo Tendências Globais de Capital Humano 2020, promovido pela Deloitte.
Em 2020, o levantamento completou sua 10ª edição e destaca o tema “A empresa social em ação: o paradoxo como um caminho a seguir”, que aborda a importância de as companhias terem foco na humanização, capacitando as pessoas para trabalhar produtivamente com a tecnologia e assim criar valor para si mesmas, suas organizações e a sociedade em geral.
Em toda a sua história, o relatório contou com a participação de, aproximadamente, 55 mil líderes de Negócios e Recursos Humanos, tornando-se o maior estudo longitudinal do gênero. Em 2020, foram ouvidos 9 mil respondentes, em 119 países, incluindo o Brasil.
Ana Mocny, Diretora de Capital Humano da Deloitte, comenta os resultados da pesquisa e aponta que o trabalho do futuro, na verdade, já está no presente. “Esse é um relatório super especial para a gente porque completa uma década e, além de trazer as tendências de 2020, propusemos uma retrospectiva pelos últimos 10 anos em que ele tem levantado os pontos mais relevantes dentro da gestão de pessoas e se tornou uma verdadeira referência global”.
Confira as tendências de capital humano para 2020.
Histórico: uma jornada pelo capital humano
De acordo com Ana, a pesquisa é fruto de uma jornada percorrida pela empresa desde 2011. Ela resume a trajetória:
“No primeiro relatório de tendências globais de capital humano, a gente abordou a instabilidade econômica. A recessão era grande, estávamos em período de retomada e trouxemos um olhar de especialista. Depois, com o avanço da economia, já em 2015, saímos um pouco dos especialistas de Recursos Humanos e começamos a falar de tecnologia, trazendo as interseções do mundo do trabalho com as questões do contexto digital. Em 2016, abordamos a necessidade de um novo contrato social, onde retiramos um pouco do universo de um RH corporativo e passamos a analisar mais sob a perspectiva de uma organização no ecossistema, para focar na relação presente nesse novo contrato social entre empregadores e trabalhadores”.
O relatório começou a unir os aspectos relacionados aos humanos e à tecnologia em 2017, quando surgiu o conceito de empresa social, conforme aponta a diretora: “Mantivemos esse horizonte até 2019. Em 2020, prosseguimos com a temática, mas colocamos o foco dessa empresa social na prática. Hoje, a gente se pergunta: é paradoxo o caminho para o futuro devido à relação entre indivíduos e tecnologias? Será que existe mesmo um paradoxo ao tratar de tecnologias humanas? Como dar um outro olhar para essa perspectiva?”, questiona ela.
Ana defende que esse é o momento ideal para desafiar a visão de que tecnologia e humanização são domínios distintos ou até conflituosos. “O valor está em olhar essas duas dimensões dentro de uma concepção de complementariedade. Ao invés de perguntar como humanizar o ambiente de trabalho com as tecnologias, a questão mais profunda para as organizações nesse momento é como elas podem aproveitar o ambiente de tecnologia de uma forma muito mais intensa e trilhar para humanizar o mundo do trabalho”.
Empresa social: propósito, potencial e perspectiva
As tendências globais de capital humano deste ano indicam que três novos atributos caracterizam o significado de se tornar uma empresa social no trabalho: propósito, potencial e perspectiva. Confira detalhes sobre eles:
Propósito
O propósito sugere uma organização que não fala apenas sobre seu próprio objetivo, mas incorpora sentido a todos os aspectos do trabalho. Essa noção parte da única descoberta do estudo a ocupar o top 3 tanto no Brasil, quanto na América Latina e no ranking Global: a necessidade de trazer um sentimento de pertencimento aos funcionários.
A diretora explica que o propósito vem como uma possibilidade de fomentar o pertencimento em meio ao nosso desejo de individualidade, que é intensificado pelas tecnologias. “A gente pode fazer com que as pessoas se sintam representadas, acolhidas, seguras, para que elas possam ter uma ótica de tudo a partir da diversidade, da aceitação e de inclusão”, argumenta Ana.
Potencial
O potencial, por sua vez, se volta a uma organização projetada e estruturada para maximizar o que os humanos são capazes de pensar, criar e fazer em um mundo de máquinas. De acordo com as tendências globais de capital humano, por meio dele é possível criar segurança em um cenário de completa reinvenção. “No mundo VUCA, precisamos lidar com muitas incertezas e volatilidades. É necessário, portanto, exercitar em nós mesmos uma questão de resiliência muito forte e de adaptação. Nesse contexto, precisamos buscar e alcançar nosso maior potencial”, completa a diretora.
Ana revela que as empresas precisam criar esse ambiente de reinvenção total para que cada colaborador possa dispor de seu próprio potencial máximo. “Como as pessoas podem ser a melhor versão de si mesmas, usar suas competências em seu próprio jeito de aprender? Acreditamos no exercício de ajudá-las a obter capacidade de adaptação para trazerem sua maior contribuição. Somente dessa forma iremos alcançar a tão desejada produtividade organizacional que toda empresa busca”, destaca.
Perspectiva
Por fim, a perspectiva diz respeito a uma organização que incentiva e adota uma orientação futura, perguntando não apenas como otimizar para hoje, mas como criar valor amanhã. “A perspectiva procura implementar medidas mais ousadas diante das incertezas. A ideia é buscar novos ângulos, abrir a cabeça, adotar novas práticas e descobrir novos referenciais. O caminho é questionar: como traduzir as nossas ações em medidas mais ousadas que atendam a esse novo contexto que estamos vivendo?”, reflete a diretora.
10 Tendências Globais de Capital Humano
A Deloitte utilizou a estrutura de propósito, potencial e perspectiva para organizar a discussão das tendências de capital humano de 2020. Elas olham para os componentes da infraestrutura das organizações — dos sistemas que orientam a execução do processo para as métricas que irão rastrear e medir o progresso estratégico — e oferecem sugestões sobre maneiras de incorporar os novos atributos no que é projetado e executado. Confira:
1- Pertencimento: do conforto à conexão com contribuição
Os esforços organizacionais para promover pertencimento concentraram-se principalmente em fazer cada indivíduo se sentir respeitado e tratado com justiça em um ambiente de trabalho inclusivo.
Segundo o estudo, enquanto isso permanece, empresas líderes e críticas estão associando uma forte ligação entre pertencimento organizacional e desempenho, fortalecendo os trabalhadores.
O relatório aponta ainda que, quando as equipes estão unidas por um propósito comum, as diferenças de opinião sobre questões não relacionadas a isso se tornam menos relevantes e as divergências sobre como alcançar esse propósito tornam-se motivos para um debate razoável em vez de uma fonte de divisão.
2- Projetando trabalhos para o bem-estar: viver e ter o seu melhor
As tendências globais de capital humano mostram que o bem-estar do trabalhador é uma prioridade máxima hoje, principalmente por causa da crença generalizada de que interações positivas apoiam o desempenho da organização.
Mas como as empresas podem levar algo tão pessoal quanto bem-estar e traduzir em algo que pode ter um impacto mais amplo além do indivíduo? O relatório defende que a resposta está no foco no indivíduo no trabalho. Para criar uma sensação de contribuição que se traduz verdadeiramente no desempenho da organização, as companhias devem expandir seus programas adjacentes ao trabalho para projetar bem-estar no próprio trabalho.
Ao fazê-lo, as organizações podem reestruturar o trabalho de forma a ajudar os trabalhadores não apenas a se sentirem melhor, mas a ter um desempenho melhor, fortalecendo o vínculo entre o bem-estar e resultados organizacionais e promoção de um maior sentimento de pertencimento em geral.
3- A força de trabalho pós-geração: de millennials para perennials
De acordo com o relatório, as organizações tradicionalmente se apoiavam na idade dos trabalhadores e suas gerações para informar e diferenciar suas estratégias de talentos. Mas a força de trabalho de hoje é mais complexa do que nunca, tornando qualquer lente demográfica de valor limitado.
O termo perennials foi criado por Gina Pell e quer dizer “aqueles que não tem idade”, que são perenes. Esses indivíduos atemporais têm um estilo de vida que contém gostos e hábitos de diversas faixas etárias e, para lidar consigo mesmo, com os outros e com o ambiente, não se baseiam em aspectos geracionais – mas na forma como percebem a si mesmo. Ou seja, de acordo com sua identidade social. É uma nova geração, completamente atemporal.
As tendências globais de capital humano mostram que organizações voltadas para o futuro estão mudando sua abordagem para entender melhor as atitudes e valores da força de trabalho. Com base nestas percepções, as empresas têm a oportunidade de compreender as características distintas dos indivíduos para reuni-los de forma a promover um maior sentimento de pertencimento.
Isso, por sua vez, pode ajudar trabalhadores a maximizarem suas contribuições no trabalho, derivarem um significado aprimorado em suas carreiras e, em última análise, melhor se alinharem com o propósito da organização– aquele que não apenas entende o que eles podem contribuir, mas como eles podem fazer isso exclusivamente.
4- Superequipes: colocando IA no grupo
Apesar de previsões terríveis sobre trabalhadores sendo substituídos por máquinas inteligentes, o estudo aponta que as organizações líderes estão adotando uma nova abordagem: buscando ativamente por estratégias para integrar Inteligência Artificial (IA) em suas equipes para ajudar a produzir resultados de negócios transformadores.
Essas “superequipes” prometem permitir que as empresas se reinventem para criar novos valores e significados, enquanto dá aos trabalhadores o potencial para ressignificar suas carreiras, aumentando seu valor para a organização e tornando o mercado de talentos mais amplo.
5 – Gestão do conhecimento: criando contexto para um mundo conectado
Segundo o relatório, o poder das pessoas e máquinas trabalhando juntas oferecem a melhor oportunidade para criar conhecimento em humanos na história. Tecnologias avançadas agora são capazes de indexar, combinar, marcar e organizar automaticamente informações em várias plataformas.
Mas para capitalizar essas ferramentas, as organizações também devem abordar o elemento humano, criando uma cultura que ajuda as pessoas a reconhecerem que compartilhar seus conhecimentos — contribuindo para o pessoal e reinvenção organizacional — aumenta seu valor para a empresa, em última análise, oferecendo-lhes uma maior sensação de segurança no trabalho.
6- Além da requalificação: investindo na resiliência para futuros incertos
Renovar as habilidades dos trabalhadores é uma necessidade tática, mas a requalificação não é um caminho suficiente por si só. Segundo o estudo, as organizações devem considerar uma abordagem que trata o desenvolvimento da força de trabalho como uma estratégia para o trabalhador e para a construção de resiliência organizacional, equipando os colaboradores e assim a empresa, com as ferramentas e estratégias para se adaptar a uma série de futuros incertos.
Através de uma lente de resiliência, a reinvenção muda de algo que pode ameaçar a segurança do funcionário em tudo que o define: trabalhadores que são capazes de constantemente renovar suas habilidades e aprender novas competências são aqueles que terão maior probabilidade de encontrar emprego hoje no mercado de trabalho em rápida mutação.
7 – O enigma da compensação: princípios para uma abordagem mais humana
Considerando o tempo e dinheiro que as organizações gastam em estratégias, processos e programas de compensação, qualquer mudança nas práticas de remuneração representa uma decisão significativa. No entanto, de acordo com o estudo de tendências globais de capital humano, muitas organizações estão presas em um ciclo aparentemente interminável de compensação: revisões, reformas e implementações.
Para tomar medidas ousadas em face da incerteza, as empresas precisam de um novo caminho a seguir, que está ancorado não apenas em dados e benchmarks, mas também em um conjunto de princípios humanos que refletem o fato de que a compensação é mais do que um conjunto de números: é um reflexo de como as organizações valorizam os indivíduos e como indivíduos valorizam organizações.
8 – Estratégias de governança da força de trabalho: novas perguntas para melhores resultados
O estudo aponta que as estratégias de força de trabalho evoluíram na última década, mas as métricas de força de trabalho e governança não mantiveram o ritmo. Hoje, as organizações precisam olhar para o futuro de percepções sobre todas as tendências que moldam o capital humano.
De acordo com o relatório, as empresas devem começar a questionar fundamentalmente novas perguntas que podem informar decisões ousadas em torno de riscos críticos de capital humano e oportunidades, mesmo com a incerteza sobre o futuro, a força e o local de trabalho.
9- Ética e o futuro do trabalho: de “poderíamos” até “como devemos”
Como o futuro do trabalho evolui rapidamente e as organizações integram as pessoas, tecnologia e forças de trabalho alternativas, os líderes estão lutando com uma crescente gama de desafios éticos. Esses desafios são especialmente pronunciados na intersecção entre humanos e tecnologia.
Diante do aumento de desafios éticos, as organizações devem fazer escolhas intencionais e ousadas. Essas escolhas precisam ser enquadradas por uma mudança de perspectiva, indo do “nós poderíamos” para “como deveríamos”, ao abordar novas questões éticas.
10 – Fusão de humanos e tecnologia
Explicar como a fusão de humanos e tecnologia no trabalho acelera o futuro do RH é um foco do relatório. O estudo destaca que o RH deve aumentar sua esfera de influência além das linhas tradicionais, abrangendo a empresa e o ecossistema dos negócios como um todo.
Os atributos de propósito, potencial e perspectiva são reconhecidamente complexos. Organizações tendem a ver os conflitos dentro de cada um como trade-offs: pertencimento ou individualidade, segurança ou reinvenção, ousadia ou incerteza. Mas parte de abraçando o aparente paradoxo de fundir o tecnológico com o humano é olhar além para encontrar maneiras de integrar esses aparentemente pares opostos. O poder da empresa social está em sua capacidade de trazer um foco humano para tudo o que toca, capacitando as pessoas a trabalhar produtivamente e com tecnologia para criar valor duradouro para eles, suas organizações e a sociedade em geral.
Destaque para ética e tecnologia
O relatório promovido pela Deloitte em 2020 também abordou, de forma muito contundente, a privacidade de dados e automação, ligados à questão ética. “Quando falamos do futuro do trabalho, percebemos uma preocupação relacionada a questões éticas, como privacidade e maior adoção de algoritmos e automação no dia a dia dos trabalhos. Essa foi uma das tendências mais fortes para 2020”.
O estudo apontou que 95% das empresas brasileiras indicaram a ética no futuro do trabalho como principal fator a ser trabalhado internamente pelas organizações. “As empresas vão precisar repensar como lidar frente ao novo contexto. Essas questões se apresentaram ainda mais importantes do que outras tendências como a requalificação, desenvolvimento da área de RH e a reformulação das políticas de remuneração”, indica Ana.
É importante notar que, dentro dessa preocupação com a ética e o futuro do trabalho, as empresas brasileiras estão acima da média global, garante a diretora. “Observamos que, na medida em que adotamos tecnologias para a tomada de decisão ao fazer o processo seletivo, escolher os melhores currículos, organizar os dados internos dos nossos empregados, precisamos olhar sob viés ético do uso dessas tecnologias”, explica a diretora.
Desafios à vista
A pesquisa mostrou que, globalmente, entre as principais tendências para o futuro do trabalho, se destaca, com 80% dos respondentes, o “Bem-estar do trabalhador e sua importância para os negócios”, seguido de “Promover um sentimento de pertencimento aos funcionários”, com 79% e “Criar e preservar o conhecimento da forças de trabalho”, com 75%.
No entanto, o contexto nacional apresentou mudanças significativas na ordem de importância dessas tendências. Aqui, a “Ética e futuro do trabalho” aparece como a grande prioridade, com 95% dos entrevistados, seguida de “Promover um sentimento de pertencimento aos funcionários”, com 93%, e “Forças de trabalho multigeracionais”, com 91%.
A questão do bem-estar também chamou a atenção no decorrer do relatório. 91% dos brasileiros o identificam como uma prioridade importante ou muito importante para o sucesso de sua organização, no entanto, 64% ainda não estão medindo o impacto do tema no desempenho organizacional.
O relatório também apontou que as empresas brasileiras enxergam o RH como o grande responsável por promover esse papel, seguidos dos líderes de departamento, C-Suite, gerentes da linha de frente e trabalhadores individuais.
Para Ana, isso mostra que devemos repensar como vamos desenhar esse novo trabalho. “Com foco no bem-estar de uma forma inovadora, dando um passo além das nossas políticas de benefícios – que também são importantes. Como vamos levar as pessoas a se sentirem bem fazendo aquilo que estão fazendo? Como promover o bem-estar no exercício pleno das suas atividades?”, convida a reflexão.
Outro debate importante trazido pela pesquisa – e que já faz parte da nossa realidade – é o tema da força de trabalho pós-geracional. Segunda Ana, hoje já se vê 5 gerações dentro do ambiente de trabalho.
“Temos que pensar como potencializar tudo que há de bom nessas 5 gerações. Como elas podem se ajudar mutuamente? Notamos, muitas vezes, os jovens que trazem esse DNA digital ajudando o profissional mais sênior e, em contrapartida, o sênior contribui com toda uma questão mais conceitual, das perspectivas do negócio, da solidez de gestão do conhecimento, que será muito útil para esse jovem. O RH terá que criar esse espaço de troca e de aprendizagem”, destaca ela.
Por fim, Ana explica que o estudo aponta para a necessidade de ir além do requalificar. “Precisamos ajudar as pessoas a se reinventarem para que possam lidar com os desafios do futuro do trabalho. As organizações vão se debruçar cada vez mais sobre esse assunto”.
Como a pandemia interfere nos resultados da pesquisa?
Ana revela que o relatório de 2020 foi produzido em um mundo em que não existia covid-19. “Seguramos o lançamento porque ele veio na semana em que entramos na suspensão das atividades presenciais. Dessa forma, desenvolvemos um capítulo adicional que fala sobre o retorno e o futuro do trabalho”, conta.
No entanto, após uma análise minuciosa do estudo realizado, a Deloitte observou que a situação gerada pela pandemia mais reforçava as descobertas do estudo, do que se afastava de seus resultados.
“Efetivamente, vimos que dentre as 10 principais tendências originais destacadas no relatório, várias se mantinham diante do contexto atual pós-covid. Através de um olhar detalhado em cada uma, viu-se que elas não só abrigavam as mudanças, como iam muito além. De fato, as tendências ajudavam muito nessa perspectiva de retorno ao trabalho. Ou seja, já vínhamos falando qual futuro seria esse e, de repente, nos vimos tendo que retornar de um jeito bem diferente, depois de todo esse período”, pontua.
A diretora esclarece que a pandemia reforçou a noção de que o setor de tecnologia é essencial para as organizações. “Tem muita opção tecnológica oferecida que desfruta de toda uma potencialidade, mas uma das maiores barreiras foi construir modelos, formas de integrar nós mesmos, os seres humanos, a essas tecnologias”.
Nesse sentido, a grande questão, segundo a gestora, foi pensar: como a gente faz uso do que está disponível para trabalhar no digital e conviver nesse mundo de trabalho remoto? “O maior desafio foi a criação de novas práticas, de gerenciamento de pessoas durante o período, como se adaptar a uma realidade muito nova para todos, como gerir pessoas de forma remota, como levar as pessoas a trabalharem em parceria com toda a tecnologia disponível, enfim, como acertar essa cooperação usando tudo o que a gente tem no digital?”, comenta ela.
Ao mesmo tempo, Ana aponta que empresas e colaboradores aprenderam muito nesse contexto e a crise apresentou a oportunidade de as organizações superarem a relação entre humanização e máquinas como caminhos paralelos.
“Tivemos a possibilidade – vivida agora – de tomar esse momento para pensar nessa interação e atuar, de fato, nesse contexto, com adoção de novas práticas e modelos de trabalho. Efetivamente, vivemos o trabalho em uma perspectiva do futuro. A tecnologia não foi o problema, porque estavam disponíveis. O desafio foi a gente saber lidar com os comportamentos humanos”, reflete a diretora.
O trabalho remoto nos levou a olhar para as pessoas
Ana justifica que gerar o aprendizado exigido durante a pandemia foi muito desafiador para todas as organizações e, de forma especial, para as lideranças. Nesse momento, foi necessário buscar um trabalho muito mais personalizado e humanizado.
“Precisamos olhar para as necessidades de cada um, o que cada pessoa é, o que ela está procurando, o que ela está passando. As pessoas ficaram mais tensas, ansiosas, sofreram mais, a gente viu uma avalanche de coisas relacionadas a estresse, emocional e aprendemos, aos poucos, como lidar com isso naquele contexto”, afirma.
Muitas perguntas e inciativas surgiram, portanto, do novo ambiente que levou as empresas a olharem ainda mais para as pessoas: “A gente viu coisas muito sensíveis, de como lidar com esse nosso lado humano de querer pertencer, de dar sentido ao trabalho, ao tempo da vida, como eu me conecto com esse mundo de forma remota, como interajo com as pessoas, como eu estabeleço essas conexões, como cuido do bem-estar no trabalho”.
A profissional também levanta a questão do excesso de trabalho trazido no contexto da pandemia. “Houve muitas pessoas se queixando que trabalhavam mais do que costumavam no presencial. Foi necessário refletir sobre como trabalhar o potencial do colaborador dentro desse contexto, juntamente às questões fortemente relacionadas aos princípios éticos”, conclui Ana.
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