Por que líderes C-Level precisam trabalhar em conjunto?

Data 10/07/2018
C-Level

O corpo C-Level (ou C-suite em inglês) é comumente mencionado em qualquer assunto relacionado ao mundo corporativo. Eles são os CEOs, CFOs, CHROs e muitos outros que ocupam cargos executivos e líderes seniores nas empresas. Esse grupo, que está no topo do escalão das organizações, também aparece como foco das principais tendências sobre capital humano reveladas na pesquisa “Human Capital Trends 2018” realizada pela Deloitte.

Nos últimos dois anos do estudo, a tendência mais importante identificada foi a quebra de hierarquias e colaboradores mais conectados em rede. Em 2018, a necessidade atingiu o C-Level. Líderes seniores agora percebem que precisam ir além de seus papéis funcionais e operar em conjunto. Nesse novo conceito, executivos combinam unidades de negócios com times multifuncionais para conduzir a companhia como uma rede ágil.

51% dos entrevistados da pesquisa Tendências de Capital Humano 2018 classificaram a “colaboração do corpo C-Level” como muito importante, o que tornou a questão a mais urgente. 85% disseram que era importante ou muito importante. Além disso, foi descoberto que as organizações com o nível mais alto de colaboração cruzada de executivos eram as mais propensas a antecipar um crescimento de 10% ou mais. No entanto, 73% disseram que os seus líderes C-Level raramente, ou nunca, trabalham juntos em projetos ou iniciativas estratégicas.

Segundo Dimple Agarwal, Josh Bersin, Gaurav Lahiri, Jeff Schwartz e Erica Volini, autores da pesquisa, o que muda é que os CxO (outra designação para os C-Level) não apenas lideram sua própria área, mas também colaboram com outros líderes, trabalham em equipes que afetam a direção estratégica da empresa e influenciam e inspiram pessoas em toda a organização. “Em suma, o objetivo é uma sinfonia de especialistas que jogam em harmonia, em vez de uma cacofonia de especialistas que soam bem sozinhos, mas não juntos”, afirma a pesquisa.

A evolução do corpo C-Level

Nos anos de 1800 e início de 1900, o CEO ficava sozinho no topo, tomando a maioria das decisões importantes e delegando responsabilidade aos seus líderes. Posteriormente, esse modelo foi ampliado para criar uma série de “heróis especialistas”, cada um com um “C” em seu título. Foi dada a responsabilidade de “possuir” o seu domínio, operando sob um modelo “dividir e conquistar”.

Assim, surgiu a dinâmica dos CxOs individuais, que não trabalhavam juntos. O que fazia sentido em um ambiente de negócios relativamente estático e previsível, em que a maioria dos problemas tinha causas-raiz facilmente identificáveis, limitada em escopo e que exigia apenas expertise mecânica para resolver.

Mas o atual ambiente de negócios está muito longe do que era nessa época. Agora, interrupções frequentes do mercado, uma economia global e a acelerada mudança tecnológica significam que os problemas que as empresas enfrentam são mais difíceis, mais complexos e mais multidimensionais do que nunca. Mais e mais problemas com múltiplas raízes que não podem ser efetivamente resolvidos por uma parte trabalhando sozinha.

De acordo com o estudo, em um ambiente dinâmico que exige colaboração interdisciplinar e profundo conhecimento, operar como um corpo C-Level sinfônico faz muito sentido e permite que os executivos lidem com problemas que nenhuma função única pode resolver satisfatoriamente. “O consumidor bem informado de hoje em dia exige das empresas não apenas bons produtos, mas uma excelente experiência, desde o momento em que ele toma conhecimento de um produto até o final da vida útil da mercadoria ou serviço”, conclui a pesquisa.

C-Level

Abaixo, estão alguns exemplos de como Dimple Agarwal, Josh Bersin, Gaurav Lahiri, Jeff Schwartz e Erica Volini veem o corpo C-level sinfônico atuando.

Modelos de negócios digitais: A transição para modelos de negócios digitais está no topo da agenda estratégica de muitas empresas hoje em dia. Um negócio digital de alto desempenho visa entregar seus produtos e serviços aos clientes como uma experiência integrada. Para conseguir isso, o diretor de marketing (CMO) e o diretor de informações (CIO) podem trabalhar juntos para que os sistemas de front, middle e back-office sejam convergentes para fornecer uma experiência perfeita ao cliente.

O futuro do trabalho: Redesenhar a força de trabalho para integrar tecnologias de robótica e inteligência artificial, bem como capitalizar novos modelos de emprego, como trabalhadores e multidões, é uma oportunidade complexa e crescente em todos os setores e funções. Os CIOs e CFOs podem trabalhar uns com os outros e com líderes de negócios, executivos da cadeia de suprimentos e o CHRO para testar e implementar soluções de automação e redesenhar o trabalho em torno de novas plataformas, criando empregos significativos, carreiras e oportunidades de desenvolvimento para as pessoas.

Proteção da marca: Em um mundo conectado e transparente, tanto clientes quanto funcionários (alguns casos podem ser a mesma pessoa) estão inextricavelmente ligados à marca corporativa. Os CMOs e CHROs, juntamente com o diretor de riscos, podem colaborar para gerenciar a marca interna e externa total de uma organização.

Inovação: Os diretores de inovação e os diretores de pesquisa podem desempenhar um papel fundamental ao impulsionar a inovação em outras funções, bem como em toda a empresa. Quando uma equipe inova, as novidades podem afetar o trabalho em outras equipes, permitindo que todas aprendam juntas.

Como começar o C-Level sinfônico?

A transição para o modo “sinfônico” ainda parece estar no início. Afinal, 54% dos entrevistados da pesquisa de Tendências Globais de Capital Humano afirmaram que suas empresas não estão prontas, ou apenas um pouco prontas, para o nível de colaboração que é necessário.

O estudo sugere que, para começar, o primeiro passo é o CEO revisar as atividades dos executivos e determinar como cada um pode ter um impacto mais amplo em toda a organização. Em seguida, projetos interdisciplinares devem ser priorizados para que os líderes possam formar alianças e alinhar seus esforços para impulsionar o resultado da companhia. Por último, as equipes executivas precisam colocar esses programas na pauta da organização toda, para aumentar a visibilidade de sua colaboração para o restante das pessoas como um modelo a ser seguido.

A pesquisa destaca ainda que, para alcançar a sinergia do Corpo C-Level, também é necessário sistemas de gerenciamento de desempenho que facilitem a formação dessas equipes e que ofereçam aos líderes essa experiência multifuncional. “Nos próximos anos, a expectativa é que essa necessidade seja cada vez maior e impulsione a evolução contínua no corpo C-Level, bem como nos pipelines de desenvolvimento de liderança que o alimenta”, finaliza o estudo.

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Com tradução do artigo publicado pela Deloitte.