Adaptação para a retenção de talentos

Data 22/09/2010

 

*Por Carlos Alberto Bitinas

Quando um executivo é contratado por uma empresa, ele começa cheio de expectativas, é recebido na “entrada principal”, muitas vezes com tapete vermelho, e passa pelo menos algumas semanas na “ala social”, cumprindo o programa de integração idealizado e formulado pelo pessoal do RH. Passo a passo, o novo executivo vai conhecendo a “ala de serviços” da nova empresa – não tão bela, com seus porões, sótãos e corredores escuros. O conhecimento e a adaptação ao novo local de trabalho duram meses, durante os quais, não raro, o profissional pode decidir deixar a empresa. Para inquietação dos contratantes e contratados isto vem ocorrendo com uma certa frequência indesejável. Cabe a pergunta: por que empresa e executivo necessitam um do outro? Uma parte da resposta já é possível obter: sim, necessitam e desejam-se, mas este mútuo desejo (que é diferente da necessidade) pode não manter-se ao longo do tempo.

A troca de local de trabalho, ou simplesmente a troca de trabalho, é sabidamente um dos acontecimentos mais importantes e estressantes na vida de uma pessoa. Algo só comparável com a perda de entes próximos ou com a separação matrimonial. Como falamos em RH, é um momento de transição na carreira profissional. Momento crítico que exige cuidados que nem sempre são adotados pelos profissionais e pelas empresas.

Se examinarmos detalhadamente o tal momento de transição veremos que ele não é tão momentâneo – consome pelo menos seis meses – e tem considerável complexidade – envolve vários fatores. Em verdade é uma fase de transição, composta minimamente por três etapas sequenciais que podem ser fácil e perigosamente confundidas, tanto pela contratante, como pelo contratado.

1) Candidatura ou Pré-contratação

Pode parecer óbvio – e de fato é – dizer que o ponto de partida é a correta descrição da posição pela empresa. Entenda-se por correta descrição a especificação detalhada e realista das características e demandas do cargo. Todos nós conhecemos a pressão reinante no mundo organizacional e também uma, digamos, nem sempre calibrada capacidade de escolha dos dirigentes responsáveis pela contratação. É combinação perigosíssima que pode substituir a objetividade decisória pelo pobre “eu acho”, normalmente baseado em alguma indicação ou em algum nome momentaneamente disponível.

É relevante lembrar que os responsáveis pela contratação, inclusive os executivos do RH, não são obrigados a ser experts em entrevistar, escolher ou recrutar pessoas. Estes são trabalhos delegáveis a especialistas em identificar, atrair e aferir talentos para as organizações.

Isto exige aprimorada técnica que permite, por exemplo, identificar a compatibilidade entre o estágio da carreira do candidato com o escopo do cargo; o alinhamento de valores; a melhor composição remuneratória; o ajuste de expectativas; a identificação prévia dos pontos críticos para a justa adaptação e oferecer bons métodos de escolha para a empresa e também para o candidato.

A missão de aproximar e unir duas entidades que nunca tiveram laços (empresa e novo empregado) com excelência é pré-condição para a estabilidade do quadro de empregados da empresa e o sucesso de ambos.

2) Recém-contratação

Aqui acaba o namoro e começa o convívio entre a empresa e o agora empregado recém-contratado. Passa-se da intenção para a ação e esta última é mais complexa que a primeira. Competências e características vistas como complementares podem transformar-se em incompatibilidades. Conhecimentos, habilidades, atitudes, valores, geração de resultados, e outros quesitos começam a ser testados ao ritmo da rotina do dia-a-dia. A empresa também vai mostrando o seu “jeito de ser” ao recém-chegado, “de olho” em seus resultados.

Os pactos iniciais da contratação vão se confirmando e outros vão surgindo. O alinhamento entre o empregado e a empresa precisa ser revisto constantemente nos três primeiros meses, pelo menos. Chamamos este espaço de tempo de “período de adaptação” – crítico e decisivo para o sucesso da contratação.

No entanto, por mais calejados que sejam, a empresa e o novo executivo passam por este período de maneira muito experimental e pouco metódica. De seu lado, em geral, o recém-contratado está aflito em provar o seu valor para a empresa e esta, apressada em receber resultados de quem ainda não conhece direito o terreno no qual está pisando.

Iniciar a aliança empresa/empregado e promover a adaptação entre ambos com método são tarefas para quais as empresas não conseguem despender o devido tempo e atenção. Nesta fase, um programa de coaching de adaptação, aplicado por consultor externo, tem apresentado significativos resultados.

3) Consolidação da contratação

Lá pelo sexto mês após a contratação, é possível perguntar ao gestor da empresa e ao recém-contratado se eles tomaram a decisão certa ao se unirem. A resposta já foi testada, se não de todo, em boa medida no dia-a-dia. Se o sim não é convicto, o que falta para sê-lo? É o deadline para os ajustes básicos e essenciais.

É curioso, mas raramente este diálogo é conduzido de forma direta entre contratado e contratante. Eventuais desajustes são conduzidos indiretamente ou lateralmente, o que pode levar a construção de uma aliança frágil, ou mesmo a sua ruptura prematura – em geral por razões comportamentais ou relacionais. Mais uma vez, o coaching de adaptação pode fazer a diferença entre o sucesso e o insucesso da contratação.

No mesmo coaching de adaptação, o novo executivo é estimulado a criar um plano objetivo com as ações necessárias para que sua área/cargo tenha um salto de eficiência nos próximos doze meses. Claro que este plano será objeto de debates e negociações, que contribuirão para a consolidação da contratação do novo executivo e direcionarão o seu futuro ano de trabalho.

Há ainda outro fator determinante na manutenção dos profissionais nas empresas, que pode ser tomado como um perigoso equivoco: a ilusão de criar programas de retenção de pessoas. O nosso entendimento é o de que a baixa ou alta retenção nada mais é do que o resultado, o efeito, causado por toda a prática de gestão de pessoas da empresa. Se esta for eficiente, a retenção é consistente.

Parece simples, mas não é, pois a gestão de pessoas abrange pelo menos oito extensos subsistemas:

  1. recrutamento & seleção;
  2. remuneração;
  3. avaliação de desempenho;
  4. treinamento & desenvolvimento;
  5. clima organizacional;
  6. carreira;
  7. comunicação interna e qualidade de vida.
  8. E a prática autêntica e científica da gestão de pessoas é um desafio que requer um tempo muito maior do que os meses mencionados acima – requer simplesmente todo o tempo da organização.

Esse artigo foi publicado na HSM Online, em 20/09/2010 e foi escrito por Carlos Alberto Bitinas, sócio da DRH Talent Search e professor convidado de RH em cursos de pós-graduação da FGV/GVlaw/SP, UNISINOS/RS e CEU/SP. É também vice-presidente do CEAE – Centro de Estudos de Administração de Escritórios de Advocacia.