Companhias precisam de conselhos mais enxutos e alinhados

Data 16/03/2015

A recomendação nesses tempos turbulentos é que as organizações enxuguem seus conselhos de administração. Quem afirma é Jay Millen, vice-chairman e líder da prática global de conselhos e de contratação de CEOs da DHR International, empresa global de recrutamento executivo.

Millen conta que as companhias dos Estados Unidos aumentaram seus ‘boards’ entre as décadas de 1980 e 1990 para que diferentes ‘stakeholders’ estivessem representados. No entanto, esses integrantes nem sempre estavam alinhados com os donos do negócio. “Após a crise de 2009, ficou claro que as habilidades e capacidades requeridas dos conselhos eram bastante precisas e estavam relacionadas com o direcionamento e a sobrevivência da companhia”, afirma.

O executivo ressalta que o conselho ideal deve ter entre sete e nove integrantes e que apresentam um equilíbrio de competências. Eles devem ter conhecimentos técnicos específicos do segmento da empresa, de finanças, de logística e de marketing.

Dessa maneira, o trabalho pode ser realizado bem mais rapidamente. “Nesse nível de organização, todos têm a mesma importância e querem ser ouvidos. Se alguém não tem com o que contribuir, ficar em uma sala de reuniões durante horas torna-se uma situação embaraçosa “.

Além disso, como os ‘boards’ geralmente se reúnem apenas trimestralmente, por seis ou sete dias ao ano, quanto maior o grupo, mais difícil o entrosamento entre os membros. “Atualmente, os conselhos precisam ser bem mais efetivos, capazes de ajudar as companhias a se reestruturarem, a focarem diferentes mercados e a se reposicionarem estrategicamente, alinhados no entendimento do negócio da empresa. O papel de um conselho é proteger o acionista e melhorar os resultados da companhia.”

O enxugamento dos ‘boards’, porém, é um processo que leva tempo. De acordo com Millen, os conselheiros não são demitidos, apenas deixam de ser substituídos. “O prazo de atuação dos conselheiros nos EUA varia de um a três anos. Simplesmente pedimos que não se candidatem à reeleição”, diz.

No trabalho que realiza, o qual denomina “arquitetura do conselho”, ele analisa individualmente todos os integrantes do time e identifica as habilidades principais e as lacunas que precisam ser preenchidas. “Desse modo, o próximo conselheiro não será igual ao que saiu. Não procuramos perfis uniformes.”

Critérios restritivos como o da idade têm caído em desuso na hora de escolher novos nomes. “O mais importante são as habilidades que esse executivo vai trazer para o time. No caso de assuntos como segurança cibernética, ‘analytics’ ou TI, a resistência aos mais jovens diminuiu bastante.”

Outro aspecto que adquire novas nuances é a diversidade geográfica. Na opinião de Millen, a capacidade da nova geração de se relacionar e conduzir negociações em diferentes continentes é muito maior. “Nos Estados Unidos, vemos cada vez mais conselheiros europeus ou latino-americanos, por exemplo. Eles conhecem a fundo o mercado em seus países, mas já estudaram e trabalharam fora, e pegam o avião para participar das reuniões”, afirma. Esse movimento, segundo o executivo, deve se refletir em multinacionais brasileiras como Gerdau e Vale. “São companhias com negócio e conumidores em todo o mundo. Isso torna a interação cultural no ‘board’ bastante importante.”

Millen também chama a atenção para a importância cada vez maior de se ter um conselheiro com experiência em tecnologia. No entanto, não basta dominar os aspectos técnicos de sua posição. “Ele precisa ser uma parceiro. Hoje, a área de TI é a espinha dorsal de qualquer negócio.”

Na entrevista, o executivo da DHR também abordou a responsabilidade do conselho diante dos números apresentados pela empresa. Ele citou o exemplo da companhia americana de energia Enron, que enfrentou um processo de fraude cuja descoberta se desenrolou a partir da desconfiança de um conselheiro. “Os dados não eram verdadeiros, embora tivessem sido validados pela auditoria. O ‘board’ pode assumir que as informações passadas são corretas, mas tem a obrigação de verificar”, diz.

No caso da Enron, um dos conselheiros, especializado em finanças, percebeu que, embora os dados parecessem certos, eles não faziam sentido. “Eles pareciam bons demais para serem reais. Então, foi investigar e descobriu uma fraude. O conselho foi absolvido porque ajudou a identificar o problema e tomou as medidas adequadas. Se não fizesse isso, também seria responsabilizado”, conta.

Para Millen, situações como essa deixam claro o alto risco de escolher conselheiros por critérios políticos ou de representatividade de stakeholders. “Se os membros não sabem o que perguntar, se não estão capacitados para entender o balanço, a demonstração de rendimentos e como os contratos são feitos, é muito difícil fazer uma supervisão.”

O especialista enfatiza que ser conselheiro não é tarefa fácil, pois não se trata de um papel meramente protocolar, mas de realizar um trabalho complexo. Além disso, os ganhos não compensam se comparados aos de cargos executivos – mesmo porque, em sua visão pessoal, um mesmo profissional não deve fazer parte de muitos ‘boards’.

“Existem empresas que exigem que seus conselheiros integrem no máximo outros dois times. Outras restringem a participação de seus CEOs e CFOs a apenas um.”

Entre os novos investimentos da DHR está o estabelecimento no Brasil da Jobplex, divisão de recrutamento de profissionais de média gerência que passa a atuar na América Latina – a primeira filial do negócio fora dos Estados Unidos. Millen também destaca a aquisição da consultoria CTPartners, da qual 5% das ações já foram compradas.

O objetivo é torná-la uma companhia de capital fechado. “Fizemos uma proposta de US$ 61 milhões, a US$ 7 por ação, para finalizar a compra.

Esta notícia foi publicada no site do Valor Econômico, em 12/03/2015

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